Bem dizer, bem ouvir: 30’ A 3 e a arte de bem conversar

São 30 minutos de uma conversa a três vozes. O restaurante Olivier Avenida faz as honras e o JE editors a moderação. A primeira edição do 30’ A 3 foi no passado dia 30 de Julho e teve como convidados Pedro Gouveia Alves, presidente do Montepio Crédito, e António Bernardo, senior partner da Roland Berger.

A discussão dos temas que fazem a actualidade pela voz das personalidades mais influentes nas diferentes áreas de economia, finanças e gestão. O objectivo? Promover o debate e o esclarecimento público. Liderança foi o primeiro tema escolhido e, para falar dele, além de Pedro Gouveia Alves, foi também convidado António Bernardo, senior partner da Roland Berger em Portugal, Brasil, México e Angola. Desde o momento que assumiu a liderança da Roland Berger, António Bernardo percorreu um caminho de três décadas que deixou marca: com a sua liderança a empresa tornou-se num dos players mais importantes em vários países. A receita do sucesso? Reinvenção contínua, ao longo destes 30 anos. É fundamental o confronto com a mudança, até porque houve alterações muito relevantes no mundo do trabalho. Nos últimos anos, a mais importante de todas elas foi a mudança de geração aliada a uma grande mudança tecnológica. E acrescenta: “A Roland Berger é uma empresa onde trabalham muitos jovens, irremediavelmente millennials. Hoje, a sociedade assume valores diferentes, temos uma capacidade constante de nos reinventarmos e de reinventar a própria liderança. Não se pode dizer que haja apenas um tipo de liderança, dado que, presentemente, esta é policêntrica. Nos nossos dias, um líder tem de ser um visionário, role model, tem que dar o exemplo, ser um coach, alguém que treina e alguém que mostre conteúdo, conhecimento. Os líderes generalistas não têm lugar hoje em dia, o que obriga a que estejamos constantemente a reinventar-nos.” O líder tem um papel fundamental na organização do mundo empresarial e é crucial na sua evolução. Podemos não ser responsáveis por uma empresa, tão pouco pertencer a um grupo empresarial, mas somos líderes da nossa vida e, nesse sentido, apurar as capacidades de liderança trará sempre mais-valias, tanto para nós próprios como para quem nos rodeia. Ao contrário do passado, a liderança hoje apela a líderes menos controladores e mais ágeis, permitindo um melhor equilíbrio entre ordem, engenho e capacidade de adaptação. Num momento em que a automação e a tecnologia têm um papel cada vez mais importante na nossa vida, é fundamental o apelo aos “human skills”, às capacidades nas quais a tecnologia não consegue suplantar o ser humano. Quais? Desde logo a empatia e a criatividade.

“Líder é o que vibra com o crescimento das pessoas, com a sua satisfação, com a sua felicidade.”

As palavras são de Pedro Gouveia Alves, presidente do Montepio Crédito, e permitem ver a liderança numa perspectiva geral, abrangente: por um lado, a liderança das organizações. Por outro, a liderança nos vários projectos individuais que temos que desenvolver, também quando pertencemos a uma empresa. Com a taxa de desemprego a diminuir, as organizações têm que fazer muito mais para conseguirem reter e captar o talento: “É fundamental dar a quem trabalha a perspectiva de poderem identificar-se com aqueles que são os objectivos e os fins das próprias organizações. Caso contrário, não conseguimos reter esses talentos. É preciso aprender a vibrar com o sucesso das nossas próprias equipas. São várias as formas de contribuir para a sociedade e ajudar as organizações a melhorar a sua eficiência e eficácia. Se tivermos paixão pelo que fazemos, fazemos melhor e com mais vontade. Este é o driver a ter em conta.” Não é só o papel de líder que tem vindo a evoluir. A forma como a profissão é encarada alterou-se bastante: antes só se pensava na carreira, no crescimento, na hipótese de ser promovido, trabalhava-se 12 ou 14 horas por dia, sete dias por semana. Presentemente, o contexto é diferente. Para Pedro Gouveia Alves, “hoje há um maior interesse em conseguir o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Só a carreira não é suficiente, as pessoas estão dispostas a mudar rapidamente, e quem está mais bem preparado não tem medo da mudança”. Reter um profissional é um desafio para todas as nossas empresas. No passado, quando se pensava na liderança das organizações, a ideia era outra. Depois da II Guerra Mundial viveu-se um clima de austeridade, o que veio a originar o aparecimento de organizações austeras, em que o líder, também austero, é o centro do conhecimento. A equipa é a receptora do seu conhecimento e dessas mesmas orientações. Actualmente, o líder tem que ser capaz de, a cada momento, aprender aquilo que de melhor a sua empresa lhe pode dar. Desta forma, o líder tem a possibilidade de refocar os objectivos da organização. Acrescenta ainda que “o pior que podemos ter é uma organização que não se revê nos seus próprios objectivos.”

We don’t care about what you know, we want to know if you care

A autoridade tem actualmente um paradigma diferente. Não é só a carreira que muda, é a própria perspectiva daquilo que é a carreira. Hoje em dia, a empresa tem que estar preparada para dar tempo e espaço aos seus funcionários. Para António Bernardo, esta
perspectiva era impensável há 20 anos, “Há todo um conjunto de questões que os funcionários têm interesse em saber. Os líderes passam de entrevistadores a entrevistados num curto espaço de tempo e é por isso que se vive uma nova capacidade de liderar, mais incerta. As pessoas mudam de emprego a cada ano e meio, têm uma visão global do Mundo… estão em Portugal e pensam em mudar de país. A capacidade de liderar estas alterações constantes das equipas coloca grandes desafios aos líderes. É necessário pertencer ao meio, ter a capacidade de dialogar, de entender. Sem nunca abandonar o objectivo que queremos atingir, sem abdicar das decisões tomadas, aprender a não abdicar daqueles valores que não queremos ver alterados. Com efeito, há inúmeras características que fazem um bom líder. Entre elas, a comunicação. Esta deve ser bilateral, dado que não é apenas ao líder que cabe comunicar. Também os colaboradores devem ter apuradas as suas capacidades de comunicação, fazendo com que o líder, para além de falar, também tenha que ouvir. Ele tem que ser um bom exemplo, delegar tarefas porque é assim que os colaboradores da organização se sentem motivados, o que assegura a sua lealdade. É necessário reconhecer o potencial dos seus funcionários, estar atento ao trabalho que desenvolvem, ser tolerante com os erros, aprender com eles. É importante ser flexível, definir objectivos e expectativas. Fingir e esconder são duas características a evitar em alguém que lidera equipas. Ser autêntico é, por isso, a característica de um líder que faz a diferença numa empresa. Esta foram as conclusões que mais se destacaram deste encontro que juntou o Jornal Económico, o Montepio Crédito e a Roland Berger, nesta edição do 30’ A 3.

 

Este artigo foi produzido em colaboração com o Montepio Crédito.

Ler mais
Recomendadas

PremiumBanco ‘português’ na Costa do Marfim quer disputar liderança

O grupo BDK, que detém o Banque d´Abidjan, emprega na África do Oeste 532 pessoas, a que se juntam 28 em Lisboa. O banco tem quase metade da rede de balcões do líder no mercado, o Sociéte Generale.

Tecnologias “vão ameaçar grandes partes do negócio” dos seguros, afirma Ageas

O diretor da Vida e Pensões da Ageas Portugal, Nelson Machado, considera que o seguro automóvel tradicional daqui a dez anos não vai ser como é hoje.

Banco dinamarquês lança empréstimo histórico a taxas de juros negativas

O Jyske Bank, a terceira maior instituição bancária da Dinamarca, vai mesmo pagar aos mutuários 0,5% ao ano para fazerem um empréstimo.
Comentários