Pablo Vilá: “Os consumidores já não vêem a compra como ócio, exigem eficiência e rapidez”

O espírito empreendedor de Pablo Vilá Torras fê-lo deixar o setor bancário, onde trabalhava no desenvolvimento de negócios corporativos na banca de investimento, para criar a sua própria empresa, em 1998. Quase duas décadas depois, a empresa de shopper marketing que ainda lidera está presente em dez países e atingiu resultados superiores a 63 milhões de euros. Os números são mais baixos do que previa há três anos, mas o CEO conta ao Jornal Económico que tem utilizado as skills das startups para inovar na comunicação com os clientes das grandes superfícies comerciais.

Ao longo de 20 anos a liderar uma empresa de shopper marketing, o que é que mais mudou no setor?

Assistimos à transformação a cada cinco anos. Nestes 20 anos o setor já se transformou umas quatro ou cinco vezes. Primeiro houve uma perda de peso do grande hipermercado para o formato de mais proximidade, o supermercado de bairro. Mais tarde, com a crise, os retalhistas começaram a reduzir a variedade para se focarem apenas nos produtos de primeira necessidade dos cidadãos. Depois a crise tornou-se mais forte e houve uma autêntica guerra de preços e todos os retalhistas os baixaram. Entretanto a crise foi-se resolvendo, felizmente, e chegou a vontade da inovação. Agora tudo o que os retalhistas querem é inovar, lançar novos produtos. As marcas L’Oreal, Danone, etc. estão sempre a inovar nos produtos, e cada vez o preço tem menos importância e passa a ter mais a inovação do produto. A última é o online. De repente já não interessa se é pequeno ou grande, não interessa a proximidade, a variedade ou o preço senão o online. É a última revolução e temo-nos adaptado.

Quanto investiram em tecnologia para responder a essa revolução?

Creio que este ano de 2017 estamos a investir cerca de 11 milhões de euros.

Inspirou-se em modelos de negócio dos Estados Unidos?

É certo que houve uma inspiração dos Estados Unidos mas também houve muito trabalho. Desde aquela primeira viagem lá até que a empresa foi lançada passou um ano inteiro, em que nos dedicámos a fazer uma análise muito profunda de todo o setor não só nos Estados Unidos como na Europa e na Ásia. Tivemos muitas reuniões com clientes aqui [Espanha], com grupos de retalho, instituições financeiras… Tenho a sorte de ter uns primos que têm estado toda a vida no mundo da comunicação e dos media e como já tinham trabalhado com o El Corte Inglés pudemos apresentares-lhes o nosso projeto. O El Corte Inglés gostou da ideia e o que nos disse foi: “Tentem em Madrid primeiro, como um piloto, e se funcionar bem deixamos-vos seguir no resto do país”. Mudei radicalmente de setor mas aprende-se quando se tem os skills de negócio e se contrata peritos na área. Nunca pensei que fosse uma mudança de 20 anos. Pensei que fosse um projeto para um certo tempo, uma startup.

O vosso plano estratégico de 2015-2019 previa o alcance de 100 milhões de euros de faturação. No entanto, a meta de 2018 desceu para 70 milhões de euros. Porquê?

A cada três ou quatro anos fazemos um plano estratégico e aí apontamos números. Apresentámos este mas pensámos “que barbaridade, não pode ser, é demasiado”. Tudo o que vem detrás está sustentado em projetos muito concretos e claros, com nomes e apelidos, com o “como” e o “porquê”. Em 2016 cumprimos, em 2017 estamos a cumprir. Não mudámos a forma de medir o retorno de investimento mas complementámo-la. As medições tradicionais continuam a existir mas tornaram-se mais sofisticadas, com mais dados. A análise torna-se mais profunda.

Num mercado repleto de aplicações onde o cliente pode conhecer de imediato o produto e as suas características, como é que se posicionam perante a possível concorrência de startups de e-commerce?

Na verdade colaboramos com muitas delas. São parceiros nossos. Nós precisamos de tecnologia para os nossos serviços e muitas vezes fazemo-lo pela mão deles. No entanto, a relação e o contrato com os retalhistas é nosso. Por exemplo, em Portugal temos um acordo com a Sonae desde há 15 anos, renovado a cada quatro, que nos dá a exclusividade e nos permite administrar toda a comunicação no seu setor. As startups são bem vindas desde já, mas não há muitas de shopper marketing. O shopper marketing não deixa de ser um nicho dentro dos grandes canais de comunicação porque se foca no digital, físico, on, off. No mundo dos supermercados só o online não é a nossa ideia.

Como age o consumidor português nos pontos de venda?

Não faria a distinção do português mas do europeu. Em Portugal, Espanha, França ou Alemanha os consumidores são muito parecidos, com hábitos de vida e de consumo muito similares. Comportam-se de maneira parecida. São consumidores que não consideram tanto a compra como um ato de ócio como antes, exigem eficiência e querem comprar rápido, economicamente e com muita qualidade. Isto está a passar-se em toda a União Europeia.