O planeamento estratégico tem vindo a ser um dos pilares da gestão empresarial do último século, principalmente na década de 50 onde a tendência de gestão por objetivos começou a imperar. A ideia de que o futuro poderia ser previsto e planeado em ciclos seria tão atrativa que levou à criação de grandes unidades de planeamento dentro das organizações, que deliberadamente eram afastadas do contexto diário e trabalhavam em estratégias e números que assegurassem o crescimento do negócio.
No atual contexto, este modelo aparenta ter caído em “desgraça”. As tendências e forças disruptivas contínuas do mercado, como a transformação digital, situação pandémica e alteração de comportamento por parte do consumidor, vieram requerer às organizações um nível de agilidade que parece não ser compatível com planeamento a longo prazo.
A ideia de planeamento estratégico aparenta ser a antítese da tendência de agilidade organizacional. As grandes estruturas deram lugar a pequenas equipas ou unidades orgânicas, com autonomia para definir e estabelecer prioridades e ao invés de projetos. Hoje parece apenas existirem iniciativas agile, focadas em quick-wins e que prometem trazer rapidez e elevado valor acrescentado para o negócio.
Este choque de tendências tem-se mostrado um desafio e levado nalguns casos a investimentos em projetos desintegrados que não têm o retorno esperado e que acabam por causar entropia e criar arquiteturas empresariais complexas, que requerem elevado esforço de manutenção e evolução ou mesmo a equipas focadas na “luta” pelo cumprimento de calendário e metas individuais ao invés de resultados organizacionais.
Reconhecendo que tanto o planeamento estratégico como a agilidade organizacional são claramente importantes para garantir a sustentabilidade do negócio, como poderão as organizações ajustar-se no sentido de recolher o melhor dos dois mundos?
O desafio não é claramente simples e obriga a um exercício de reflexão e mudança para aquilo que se poderá intitular de planeamento organizacional ágil. A operacionalização não é one size fits all, no entanto, podem ser identificados um conjunto de características comuns:
n A definição de uma visão e estrutura de objetivos simples, claros e conectados é fundamental para garantir o acompanhamento e ajustamento proativo dos objetivos operacionais;
n A estruturação da estratégia não deverá apenas ser um jogo de números, mas sim um exercício de discussão sobre o posicionamento e impacto da organização;
n Os conceitos de “experimentação e ajustamento ao plano”, inerentes ao conceito de agilidade, não podem ser confundidos por “não existir planeamento”;
n A criação de uma visão integrada de programa e arquitetura empresarial é fundamental para garantir o alinhamento em torno dos objetivos comuns e antecipar riscos;
n Os recursos e orçamentos devem ser definidos, mas serem flexíveis e orientados ao resultado para assegurar o seu ajustamento a novas oportunidades de criação de valor.
O modelo tradicional de planeamento estratégico deve ser revisitado e ajustado, não eliminado. No entanto, este exercício irá exigir maior foco no envolvimento e integração e a implementação de um conjunto de ferramentas de colaboração que permitam diversificar e enraizar o processo inovativo e colaborativo, integrando assim uma verdadeira transformação na cultura de gestão. Já iniciou o seu?
