Francisco Veloso: “O Reino Unido não se vai afundar e desaparecer dentro de água”

Licenciado em Engenharia Física Tecnológica pelo Instituto Superior Técnico, e doutorado em Gestão e Política Tecnológica pelo MIT, recebeu, em 2008, a Alfred P. Sloan Industry Studies Fellowship por uma investigação desenvolvida sobre inovação no setor automóvel. Diretor da Católica-Lisbon desde 2012, onde foi um dos responsáveis pelo crescimento e internacionalização, torna-se aos 47 anos o segundo português a liderar uma business school no Reino Unido e o primeiro numa escola do Imperial College.

Sente-se, de alguma forma, o José Mourinho do ensino superior?
Não, não me sinto o José Mourinho, nesse sentido da pergunta… O futebol é um contexto muito particular para usarmos como analogia para o ensino superior. Diria que a grande diferença é que, quer aqui quer em Inglaterra, no ensino superior não há aquela pressão do ganhar, que cria uma dinâmica muito particular e faz com que o futebol, por muitas razões, tenha a relevância e a visibilidade que tem. No ensino superior, estamos mais numa situação em que em muitas escolas e muitos contextos se pode ganhar. Existe uma diversidade maior e os “campeonatos” acabam por ser logo europeus. Tanto a Católica-Lisbon como o Imperial College estão a jogar aí… nesse sentido, diria que não há uma diferença tão grande como a da saída do José Mourinho, de Portugal para Inglaterra.

Alguma vez tinha pensado que isso pudesse acontecer?
Viver fora de Portugal não me é alheio, como não me é alheio este círculo de boas universidades a nível internacional. Vivia há 15 anos nos Estados Unidos quando surgiu a oportunidade de vir para a Católica-Lisbon, que é igualmente uma boa escola, com um bom projeto, numa boa universidade.

Não veio logo como diretor.
Até há cinco anos trabalhava sobretudo como professor-investigador. A minha responsabilidade não envolvia a direção da escola. Cheguei a professor catedrático em Carnegie Mellon, portanto, estava, em Portugal, na Católica, como podia estar nos EUA, na Inglaterra, em Espanha. Quando passei para a função de gestor universitário da faculdade, aí, sim, foi uma novidade para mim. Passar de professor-investigador a gestor universitário é uma grande diferença! Fiz dois mandatos na Católica-Lisbon como diretor. Quando a Reitora me convidou para o segundo, fiz uma reflexão sobre se me via mais como investigador se a assumir, perante mim próprio, que o meu futuro poderia vir a passar essencialmente pela gestão universitária. Seria inconsistente aceitar um segundo mandato se não estivesse predisposto a fazer esse caminho.

Vai prevalecer esse caminho?
Voltando às suas analogias futebolísticas, vejamos assim: durante muito tempo fui ‘jogador de futebol’, tinha uma carreira como ‘jogador de futebol’, de repente, convidaram-me para ser ‘treinador’. Acabei agora a minha primeira responsabilidade à frente de uma equipa, num determinado contexto, e estou a ser convidado para estar à frente de outra, num segundo contexto. Transito de um primeiro para um segundo emprego. Se calhar, a partir daqui é que posso começar a pensar na minha carreira como gestor universitário, mas agora não é altura para falar disso.

Estudou Física Tecnológica numa escola de engenheiros.
É verdade, mas no fim do Técnico já tinha percebido que o meu futuro não passava pela Física. Ao longo do curso comecei a importar-me não tanto com a tecnologia e a ciência em si, mas com a sua aplicação. Gostava da vida académica e fui para Física porque era um curso exigente, que preparava bem as pessoas. Foi essa a escolha, o caminho, mas, à medida que fui evoluindo, fui percebendo que tinha uma maior apetência pela questão da gestão da inovação. Esse foi o interesse que desenvolvi depois, primeiro como investigador, a seguir como gestor.

Em rapazinho era engenhocas?
Sim, era. Aliás, fui fazer o 10.º/11.º ano de escolaridade (Eletrónica) à Escola Secundária Fonseca Benevides, uma escola meio académica – meio vocacional, precisamente porque gostava desse aspeto prático, algo que eu alimentava desde muito pequeno.

É natural de onde?
Nasci no hospital em Lisboa, mas sempre vivi em Cascais. A minha família é de Cascais, foi lá que cresci e vivi até ir para os Estados Unidos.

Agora volta a partir, desta vez para Inglaterra. Como chegou ao Imperial College? Atravessou-se um headhunter no seu caminho?
Foi mesmo. Já não me lembro bem se foi um email se foi um telefonema, mas recebi um contacto de um headhunter inglês que estava a fazer a gestão deste processo e me contactou a dizer que tinha recebido referências minhas e que queria muito contar comigo na pool de candidatos para esta posição.

Pensou muito antes de tomar a decisão?
Pensei, porque a decisão não me envolvia unicamente a mim, envolvia toda a família. Demorei algum tempo a analisar a proposta, pois, como lhe disse, gosto muito do projeto da Católica, sinto-me muito bem aqui, tenho sido muito bem tratado, temos feito coisas muito interessantes e há muitas outras para fazer no futuro. Não era de ânimo leve que eu me iria embora. Tinha tido antes outras oportunidades a que tinha dito não, porque, precisamente, quando fazia essa reflexão sobre se genuinamente estava preparado e disponível pessoal e familiarmente, a minha conclusão tinha sido sempre que não!

O que diferiu neste caso?
Se havia, de facto, alguma coisa que poderia fazer sentido era esta. Há projetos e escolas extraordinários. Por exemplo, a Escola de Políticas Públicas da Universidade de Siracusa, número 1 de Public Policy nos EUA, fica no meio do nada, no estado de Nova Iorque… mesmo que essa oportunidade viesse a aparecer, não faria sentido trocar aquilo que tenho aqui. Não é só o projeto em si que importa, é o contexto, o sítio. Foi um pouco a combinação da oportunidade, aquilo que ela configura, com o sítio, que é o que tem influência na mobilização da família.

Vai para Inglaterra numa altura em que o Reino Unido está a sair da União Europeia. Já tinha sido o referendo quando o cenário se colocou?
Já.

Não tem receio?!
Talvez por ser um otimista iludido…! Mas há dois fatores importantes. Primeiro, o Reino Unido não se vai afundar e desaparecer dentro de água pelo facto de haver o Brexit. Segundo, a qualidade das universidades inglesas, como o Imperial College, não vai alterar-se, de repente, pelo facto de o Reino Unido não estar na União Europeia. O Imperial College tem mais de 100 anos de existência, Oxford e Cambridge ainda têm mais. As universidades inglesas, as boas universidades, são instituições com capacidade, renome e conhecimento mundial, fruto de um trabalho que, tendo a base em Inglaterra, faz-se num contexto muito globalizado. O Imperial College atrai pessoas de todo o mundo e não só da Europa, embora a Europa seja uma parte importante.

Quais são as principais implicações da saída para as universidades?
A saída do Reino Unido da União Europeia é certamente uma notícia que não é boa para as universidades inglesas. O quão bom ou o quão mau vai depender do negócio que for possível estabelecer entre o Reino Unido e a União à volta dos dinheiros da Ciência. Este aspeto é mais relevante do que a procura por parte dos alunos. Os alunos procuram uma determinada universidade porque é muito boa, sentem que podem estudar e aprender na fronteira do conhecimento, e não porque faz ou não parte da União Europeia. Não sinto que aí vá haver uma grande diferença. Onde pode haver diferença é mesmo nos dinheiros, precisamente porque as universidades inglesas são muito boas em ambiente competitivo e acabam por conseguir cativar e capturar mais recursos do que aqueles que o Reino Unido põe em Ciência. Por isso é que se diz que as universidades inglesas são beneficiárias líquidas do sistema do dinheiro da União Europeia.

A torneira pode fechar?
Esse pode ser, quanto a mim, o maior risco: as universidades inglesas perderem uma parte importante do seu financiamento por ser cerceada a sua ligação à União Europeia e o estado inglês não conseguir repor recursos equivalentes relativamente a essa participação. Isso pode afetar o Imperial College, Oxford, Cambridge e outras excelentes instituições inglesas e com isso afetar o business model, a qualidade, o trabalho que é feito lá. Não estamos isentos de riscos, nem de dificuldades. Acho que, também nesse sentido, devemos ser proativos.

Que outros dossiês são importantes nas negociações entre a União Europeia e o Reino Unido?
Para mim, também no sentido do meu interesse direto, é muito importante aquilo que vai acontecer relativamente à livre circulação de pessoas. As restrições ou as possibilidades, do ponto de vista da circulação de pessoas, precisamente pela capacidade de mobilizar e de reter talento em Inglaterra. Importante, no geral, para estas resoluções é o regime de circulação de bens e serviços. Em que medida vai ser mais fácil ou mais difícil através da União Europeia aceder ao mercado inglês e vice-versa. O que for feito nessas três questões vai se extraordinariamente importante para o impacto económico e na Ciência e Tecnologia que terá a decisão do Brexit.

No final do dia, end of the day, como dizem os ingleses, prevalecerá o bom senso?
Esperemos que sim.

Pensa nisso?
Sim. E não é de forma passiva, penso nisso de forma ativa. Certamente não sou uma pessoa que faz parte do grupo de decisores, mas vou estar na equipa de gestão sénior de uma das universidades de topo inglesas e também faço parte do grupo de conselheiros de alto nível do comissário da Ciência e Inovação, Carlos Moedas. Sou, por essa ordem de razões, um elemento de ponte no diálogo. É nesse sentido que eu me vejo.

Como analisa as consequências do Brexit para os outros países?
Até agora, o Brexit é uma coisa abstracta  – tomou-se a decisão que o Reino Unido vai sair da União Europeia. Só quando se começarem a discutir aspetos concretos se começará a ver o impacto. Por exemplo, relativamente à circulação de pessoas, na questão dos refugiados, uma perspetiva de maior abertura ou uma perspetiva de maior fechamento por parte do Reino Unido terá um tipo de implicação diferente na forma como outros países da Europa poderão olhar para a mesma questão. O mesmo se passa com a circulação de bens ou com a união bancária… Mas, lá está, isso será mais útil comentar quando se conhecerem ideias mais concretas à volta do que significa o Brexit.

Já telefonou ao professor Ferreira Machado (dean da escola de negócios Regent’s University London, antigo diretor da Nova SBE)?
Ainda não. Trabalhei com o professor Ferreira Machado há alguns anos e é uma pessoa por quem tenho uma enorme estima. Ainda antes da minha seleção para o Imperial College andamos a ver se íamos almoçar, mas acabámos por não conseguir combinar uma data. Será mais fácil quando estivermos os dois em Londres.

Quando se muda?
A minha posição tem início no dia 1 de agosto.

O que vai fazer exatamente? Quais são as competências de um dean?
O dean é a pessoa que dirige a escola. Tem a responsabilidade máxima pelas decisões estratégicas, pelo desempenho económico-financeiro da sua unidade, pelas decisões de contratação, entre outras. Aqui na Católica-Lisbon reporto à Reitora da Universidade Católica Portuguesa, no caso do Imperial College vou reportar ao Provost.

Que desafios o esperam?
A escola de negócios do Imperial College é mais jovem que a escola de negócios da Católica. Embora a universidade tenha mais de 100 anos, a escola é o benjamim. Há ainda um percurso a ser feito para que tenha o nível de desenvolvimento e de afirmação das outras escolas do Imperial College, precisamente por terem muito mais historial. Isso manifesta-se em várias dimensões.

Por exemplo?
A escola de negócios não tem licenciatura. É uma escola com pós-graduações, mestrados, MBA e doutoramentos. Ora, a licenciatura faz parte da história e do ADN do Imperial College, portanto, um dos elementos que está na agenda do dean é a decisão de, nos próximos anos, avançar ou não com a criação de uma licenciatura. Este é um exemplo concreto de como se manifesta uma decisão estratégica importante para o desenvolvimento da business school.

Como se constrói uma escola de referência como a Católica-Lisbon?
A construção de uma escola de referência tem muitos elementos, diria três ou quatro que são fundamentais. O primeiro é ter um ensino de excelência, capaz de desenvolver nos alunos conhecimentos e competências técnicas, mas também uma atitude, uma disciplina e, em particular, uma capacidade de aprenderem no contexto do seu próprio mercado de trabalho. Um ensino orientado para o que acontece aqui, mas também para o que vai acontecer no futuro. E, porque estamos numa universidade e não numa escola, o segundo elemento é a investigação. A nossa reputação internacional constrói-se não apenas com base nos rankings, mas também porque existe da parte dos nossos pares o reconhecimento de que, aqui, na Católica-Lisbon, estamos na fronteira do conhecimento nas nossas áreas de trabalho – a Gestão e a Economia. Isso tem sido uma aposta muito importante e deliberada da nossa parte e significa, por exemplo, termos professores muito bons. Recrutamos no mercado internacional professores que são excelentes investigadores nas suas áreas, alguns portugueses como Pedro Oliveira e Filipe Santos, fundador do Centro de Empreendedorismo Social do INSEAD –, mas também se manifesta no facto de trabalharmos em projetos com relevância para a sociedade, como o Patient Innovation.

O terceiro elemento…
É a área de macroeconomia. Temos na Católica-Lisbon alguns dos melhores macroeconomistas do país e com um nível de reconhecimento extraordinário. Temos também, à conta disso, um modelo de previsão económica – o NECEP, integrado no Centro de Estudos Aplicados, que, neste momento, é provavelmente o melhor modelo de previsão económica no horizonte de um ano, ano e meio.

Leva tempo?
A construção de uma escola que deixa de ser apenas uma escola portuguesa e passa a ser uma escola internacional vai-se fazendo em várias etapas ao mesmo tempo: recrutando professores, captando alunos, entrando nos rankings, aumentando a reputação internacional. Esse tem sido o percurso que temos vindo a construir ao longo dos anos, procurando internacionalizar a escola em todas as suas dimensões.

Saindo do superior, que olhar tem da educação em Portugal? Como avalia o sistema de ensino?
Olhando para os indicadores internacionais, a nossa educação tem vindo a fazer uma evolução bastante positiva a nível global. Temos tido cada vez mais alunos mais bem preparados e com melhores resultados nos indicadores de PISA, no entanto, há, em minha opinião, um percurso bastante grande a fazer na nossa educação.

Pode explicar?
Portugal tem uma estrutura muito monolítica. Há uma decisão que é feita na 5 de Outubro (Ministério da Educação) e é suposto ser aplicada e desenvolvida em todo o lado, independentemente das realidades locais. Deveria haver experimentação, autonomia, flexibilidade, capacidade de intervenção das localidades onde as escolas estão inseridas na gestão e na vida escolar. Também não concordo com algumas decisões que foram feitas recentemente, como reduzir a presença de exames. Precisamos de aferir, medir. Viver com exames é uma coisa que faz parte do processo de aprendizagem e de evolução da vida dos alunos. Por exemplo, comparando o ensino inglês e americano com o português, acho que no nono ano os alunos já terem que escolher a área para a qual vão, não faz sentido. Provoca decisões que são limitativas e não necessariamente as melhores por parte dos alunos e dos pais com informação limitada. Gánhavamos por ser muito mais flexíveis ou termos um modelo-base mais segmentado, dando a oportunidade para que escolas, regiões, tomem decisões diferentes. No mundo de hoje, que é tão incerto, começar muito cedo a segmentar é começar a fechar portas.

Olhando para o país, agora na perspetiva económica, o que vê? Que problemas identifica?
Há vários e complicados. Há um problema de falta de competitividade das nossas empresas. Temos ainda uma presença pequena, face às nossas necessidades, de empresas exportadoras, orientadas para o mercado internacional. Precisamos de muito mais. Isso tem várias razões, algumas até históricas, que nos levam ao tema da educação. Se bem tem sido feita uma evolução nos últimos anos, temos ainda uma franja muito grande da população com baixas qualificações, o que significa pessoas pouco especializadas e cria uma grande limitação ao nível de especialização e de capacidade das nossas empresas. Temos também em Portugal bastantes défices de gestão e empresas mal geridas e mal estruturadas, porque, em grande parte também, os próprios donos e gestores não tiveram as qualificações que lhes permitiriam ter uma perspetiva diferente da gestão e da organização empresarial. Esse é um problema estrutural, que demora tempo a resolver. Agora, há fatores que condicionam esta questão.

E que são?
Um desses fatores, que é também em si próprio uma limitação, tem a ver com o peso do nosso Estado. Temos um Estado muito pesado – até pode não parecer muito pesado em termos absolutos face a outros Estados, mas face àquilo que a nossa economia consegue gerar de recursos é muito pesado e alimentado por impostos altíssimos. Há uma série de reformas, de reflexões sobre o papel do Estado, sobre o peso do Estado, que têm que ser feitas e que não têm sido feitas.
O terceiro elemento importante tem a ver com a fragilidade da nossa banca. Enquanto o nosso sistema bancário não estiver mais estabilizado e não tiver os balanços suficientemente limpos, vamos continuar a ter muitas limitações de investimento e, portanto, muitas dificuldades para que as novas atividades que estão a tentar dar a volta possam crescer, desenvolver-se e progredir.