A estabilidade há muito que deixou de ser a medida do sucesso organizacional. Hoje, a inovação avança a um ritmo implacável, a inteligência artificial redesenha sectores inteiros e a incerteza é a única constante. Neste contexto, não são os maiores ou os mais fortes que prosperam, mas os que melhor interpretam a mudança e a ela respondem com agilidade e visão.
Paradoxalmente, e embora a adaptação seja apontada como essencial, a forma como muitas empresas escolhem e desenvolvem os seus líderes continua presa a um modelo antiquado, assente em pressupostos que já não respondem às exigências da nova realidade. Existe uma desconexão evidente entre o discurso corporativo, que clama por inovação e transformação, e a prática efectiva de procura de executivos, que continua a privilegiar perfis moldados por um paradigma ultrapassado e, em muitos casos, incapazes de conduzir verdadeiras mudanças organizacionais.
O erro fundamental reside na insistência em procurar no passado soluções para os desafios do futuro. Durante décadas, a escolha dos líderes baseou-se em critérios como experiência acumulada, uma trajectória linear e ascendente dentro das mesmas indústrias, e uma capacidade comprovada de gerir processos e recursos com eficiência. Este modelo de liderança foi concebido para um mundo previsível, onde a experiência e o conhecimento técnico eram os principais trunfos para garantir a estabilidade e o crescimento sustentado das organizações. Hoje, no entanto, essa realidade desapareceu.
O ambiente empresarial tornou-se mais incerto, complexo e volátil, exigindo novas competências dos executivos. A capacidade de adaptação, a agilidade na tomada de decisão e o pensamento estratégico de longo prazo passaram a ser atributos essenciais, mas, contraditoriamente, continuam a ser secundarizados em muitos processos de procura e desenvolvimento de líderes. O resultado desta miopia corporativa é evidente: empresas incapazes de se reinventar, lideradas por executivos cuja principal competência reside na perpetuação do status quo.
É precisamente aqui que reside o maior paradoxo da actualidade corporativa. Muitas organizações afirmam querer executivos inovadores, que desafiem os modelos tradicionais e tragam novas perspectivas para os negócios. No entanto, na prática, continuam a privilegiar candidatos que representam a continuidade e não a disrupção.
O medo da mudança real, aliado a uma cultura empresarial avessa ao risco, faz com que as empresas escolham líderes que, em teoria, deveriam transformar as organizações, mas que, na realidade, acabam por consolidar as mesmas estruturas e práticas que deveriam ser repensadas. Esta contradição torna-se ainda mais evidente em sectores onde a inovação não é apenas uma vantagem competitiva, mas uma questão de sobrevivência.
Empresas que operam em ambientes de rápida disrupção tecnológica, por exemplo, continuam a eleger executivos cujo perfil é essencialmente o de gestores de eficiência operacional, em vez de estrategas preparados para lidar com o desconhecido e conduzir mudanças estruturais.
Se o passado já não pode servir como critério determinante na escolha de líderes, então que competências devem realmente definir um executivo capaz de enfrentar os desafios do futuro? A resposta passa pela adopção de um novo modelo de liderança que valorize características mais alinhadas com a complexidade do mundo actual. Entre estas, destaca-se a capacidade de pensamento antifrágil, isto é, a aptidão para não apenas resistir ao caos, mas prosperar nele, transformando disrupções em oportunidades estratégicas.
Além disso, torna-se fundamental desenvolver inteligência paradoxal, que consiste na habilidade de gerir contradições e equilibrar forças opostas, como inovação e estabilidade, autonomia e controlo, curto e longo prazo. A humildade estratégica surge igualmente como um traço essencial, permitindo que os líderes reconheçam a limitação do conhecimento individual e promovam a colaboração efectiva dentro das organizações, em vez de centralizar decisões numa visão unilateral.
A adaptabilidade cognitiva, ou seja, a capacidade de aprender rapidamente, desaprender modelos mentais ultrapassados e reconstruir novas abordagens, torna-se indispensável para a navegação num ambiente de mudança acelerada. Por fim, os líderes do futuro devem ser movidos por um sentido de propósito e impacto que transcenda os resultados financeiros imediatos e contribua para a criação de valor sustentável para a organização e a sociedade.
Contudo, não basta que os líderes desenvolvam estas competências; as empresas precisam igualmente de reformular os seus critérios de escolha e desenvolvimento de executivos. Muitos dos processos actualmente utilizados ainda se baseiam em métricas rígidas e desactualizadas, que privilegiam currículos impressionantes e trajectórias previsíveis, em detrimento de atributos como flexibilidade, visão estratégica e capacidade para lidar com a incerteza. Se as organizações realmente desejam ter líderes preparados para o futuro, então devem abandonar as metodologias convencionais e adoptar abordagens mais dinâmicas, que identifiquem e valorizem o potencial adaptativo dos executivos.
Além disso, torna-se imperativo que os conselhos de administração, enquanto principais agentes na definição da estratégia empresarial, estejam alinhados com esta nova realidade e sejam capazes de reconhecer que os desafios contemporâneos exigem um novo tipo de liderança. Sem essa mudança de mentalidade qualquer tentativa de modernização será superficial e ineficaz.
Outro aspecto crucial que muitas empresas ignoram é a necessidade de construir uma cultura organizacional que permita aos líderes inovar e tomar decisões ousadas sem receio de represálias. De pouco adianta escolher um executivo com um perfil inovador se a estrutura corporativa continuar a penalizar o erro e a desencorajar abordagens experimentais. As empresas mais bem-sucedidas na transição para modelos de gestão ágeis são aquelas que compreendem que a liderança não deve ser exercida apenas no topo da hierarquia, mas distribuída ao longo de toda a organização. Estes modelos descentralizados criam um ambiente propício à adaptação contínua e tornam as empresas mais preparadas para enfrentar mudanças imprevistas.
A liderança 5.0 não é uma tendência passageira, mas uma necessidade premente para as empresas que pretendem manter-se relevantes num mundo em transformação. Insistir em modelos de liderança obsoletos é comprometer a própria capacidade de sobrevivência num ambiente onde a velocidade da mudança não permite hesitações. Se as empresas não forem capazes de reconhecer esta realidade e ajustarem as suas estratégias de escolha e desenvolvimento de executivos, estarão, inevitavelmente, a preparar-se para o fracasso.
O futuro pertencerá às organizações que compreenderem que os líderes não devem ser escolhidos para preservar o presente, mas para construir o que vem a seguir.
