Durante décadas repetiu-se, quase como um dogma organizacional, a ideia de que “não há insubstituíveis”. Era uma forma pragmática de justificar a inevitável rotatividade das empresas, reduzir a dependência de pessoas-chave e mitigar o risco emocional associado à saída de um colaborador valioso. Mas esta expressão, tão confortável quanto simplista, tornou-se hoje um enorme equívoco estratégico.
É verdade que qualquer função pode ser ocupada por outra pessoa. Mas confundir substituição funcional com substituição de valor é desconhecer a natureza humana do trabalho. Todos somos substituíveis no papel, mas somos profundamente insubstituíveis no impacto. E essa diferença não é apenas filosófica: tem consequências económicas reais.
O valor de um colaborador não reside apenas no que faz, mas na forma única como faz. Duas pessoas podem executar a mesma função num Excel idêntico, com acesso ao mesmo CRM, sentadas no mesmo open-space. O resultado será diferente. Tal acontece porque nenhuma organização é feita apenas de processos e tecnologia. É feita de relações, confiança, história acumulada e capital emocional. Esses elementos intangíveis formam aquilo que na prática distingue um profissional do outro: características, hábitos e qualidades que não se replicam por decreto.
Quando alguém sai de uma equipa não se perde apenas conhecimento operacional — perde-se continuidade cultural, contexto tácito e capital relacional com clientes, fornecedores, stakeholders e colegas. Tudo isto representa custos: perda de produtividade, tempo de integração de novos colaboradores, quebra de confiança com clientes e até erosão da cultura interna. A consultora Gallup, em vários estudos, estima que a perda de um talento-chave pode custar entre 50% a 200% do seu salário anual, dependendo do grau de influência interna e ligação a clientes. Não por causa de tarefas, mas por causa de valor relacional e cognitivo.
É aqui que entram as tão faladas soft skills, erradamente classificadas como “complementos comportamentais”. São, na verdade, competências nucleares de valor económico: empatia, comunicação, influência, resolução criativa de problemas, pensamento crítico e capacidade de criar confiança. Estas competências não constam de manuais internos e não se transferem em ficheiros. São desenvolvidas ao longo de uma vida e exprimem a singularidade de cada pessoa.
Dizer que “todos somos insubstituíveis” não é alimentar egos. É reconhecer a base humana da produtividade sustentável. É defender a importância de práticas de gestão que valorizem singularidade, autonomia e propósito. Empresas inteligentes já perceberam esta mudança: recrutam com base em talento, mas retêm com base em identidade e significado. Sabem que pessoas que sentem que fazem a diferença fazem, de facto, a diferença.
A frase “o cemitério está cheio de insubstituíveis” é um aviso contra a arrogância. Mas o maior risco das organizações hoje não é lidar com pessoas que se julgam indispensáveis. É perder discretamente aqueles que realmente fazem a diferença — os que constroem pontes, simplificam a dificuldade, antecipam riscos, inspiram equipas e cuidam de clientes. Esses não deixam apenas uma cadeira vazia. Deixam um vazio de valor.
Esqueçamos o dogma. Existem insubstituíveis. E o lugar deles não é no cemitério das frases feitas, mas no centro da estratégia empresarial. Porque são eles que transformam equipas em organizações e trabalho em impacto.
