Quando uma empresa adquire outra, a operação não termina na assinatura do contrato. Pelo contrário: é nesse momento que começa o verdadeiro desafio — integrar pessoas, práticas e culturas sob o mesmo teto. Porque, numa aquisição, não se compram apenas ativos, contratos ou quotas de mercado. Compra-se uma organização viva, com histórias, rotinas e expectativas próprias.
A absorção da estrutura de recursos humanos é, muitas vezes, tratada como um exercício administrativo. Contudo, as decisões tomadas nesta fase têm impacto direto na criação (ou destruição) de valor económico. A forma como as pessoas vivem a integração influencia a produtividade, a retenção de talento e a velocidade de execução da estratégia.
Um dos primeiros riscos é a gestão da incerteza. Durante processos de aquisição, o silêncio organizacional é rapidamente preenchido por rumores. A ausência de comunicação clara gera ansiedade, quebra de foco e comportamentos defensivos. Do ponto de vista económico, esta instabilidade traduz-se em custos invisíveis: perda de eficiência, adiamento de decisões e aumento do turnover.
Segue-se o desafio do desenho organizacional. A integração implica redefinir estruturas, eliminar redundâncias e clarificar papéis. Quando mal conduzido, este processo cria zonas cinzentas de responsabilidade e bloqueios na tomada de decisão. Quando bem executado, permite ganhar escala, reduzir custos e aumentar a agilidade organizacional. Não é apenas uma questão de organigramas, mas de coerência entre estratégia, pessoas e processos.
A dimensão cultural é frequentemente subestimada. Diferenças na forma de liderar, decidir ou gerir desempenho podem gerar fricções silenciosas, difíceis de medir, mas altamente corrosivas. O desenvolvimento organizacional, neste contexto, não passa por impor uma cultura dominante, mas por criar mecanismos de alinhamento que permitam trabalhar de forma eficaz, respeitando identidades e práticas que acrescentam valor.
Outro ponto crítico é a retenção de talento-chave. Nem todos os colaboradores têm o mesmo impacto na continuidade e no sucesso do negócio. Identificar funções críticas e investir de forma seletiva na sua retenção é uma decisão estratégica, não emocional. Reter indiscriminadamente pode inflacionar custos e perder pessoas-chave pode comprometer todo o racional da aquisição.
Por fim, a liderança intermédia assume um papel determinante. São estes líderes que traduzem a estratégia em ação diária. Sem o seu alinhamento e capacitação, qualquer plano de integração fica no papel. Com eles, a organização ganha tração, confiança e sentido de futuro.
No fim, uma aquisição bem-sucedida não é a que fecha o negócio mais depressa, mas a que reconhece que, antes do “deal”, alguém já vivia ali. Pessoas, rotinas e culturas não são ativos neutros à espera de integração, mas sistemas vivos que continuam a produzir — ou a bloquear — valor. Para os profissionais de Recursos Humanos envolvidos em processos de Mergers and Acquisitions (M&A), a verdadeira nota mental é simples e exigente: entrar numa casa implica compreender quem lá está, como vive e o que precisa para continuar a fazer o negócio funcionar. Ignorar isso pode acelerar o closing. Respeitá-lo é o que sustenta o retorno.
