Vitória de Guimarães quer equipa competitiva e vender jogadores para equipas do ‘Big-5’

Qual a estratégia económico-financeira da atual direção?

A principal aposta é na formação, tanto a nível de instalações como de investimento nos jovens que cá estão e estarão no futuro. Deve ser traçado um caminho desde o início da formação até à equipa principal. Em termos financeiros, permite reduzir o investimento necessário para ter uma equipa principal competitiva e aumentar as potenciais mais-valias na venda de passes de jogadores para equipas do Big-5.

O que é que o último Relatório e Contas revela sobre aquela que tem sido a gestão do Vitória de Guimarães?

Revela algum desequilíbrio estrutural. Sem vendas de jogadores, o resultado operacional está desequilibrado.  Em 2019 foi dos mais desequilibrados de sempre, com 7,2 milhões de euros de saldo negativo. Apesar do crescimento dos rendimentos operacionais em 2,7 milhões de euros, derivados de um aumento de 75% nas receitas de televisão (para 7 milhões de euros) e de 900 mil euros de receita da cedência do estádio para a Liga das Nações, verificou-se um aumento de gastos.

Os fornecedores de serviços externos (FSE) de 9%, que inclui gastos com atletas emprestados, aumentou, assim como os gastos com pessoal (31%) para um montante de 11,5 milhões de euros, com muitos jogadores sob contrato.

Considerando as mais valias das vendas de atletas, este resultado é positivo de um montante 7,1 milhões de euros. Ou seja, estruturalmente o VSC deve vender atletas em quase todas as janelas de mercado, para poder ter um EBITDA positivo. A aposta na obtenção de uma qualificação para a UEL teve este efeito, para alem do aumento das amortizações derivado da aquisição de passes de atletas no montante de cerca de 9 milhões de euros. Na análise da posição financeira, vemos um aumento muito significativo do ativo não corrente (de 15,5 para 18,3 milhões de euros), menos líquido, em detrimento do ativo corrente (de 10,6 para 7,9 milhões). Esta redução do ativo corrente com a manutenção do passivo corrente, levou a uma posição líquida passiva de 7,4 milhões de euros.

O que pretende esta direção corrigir em relação a gestões anteriores?

Sobretudo corrigir os gastos com o pessoal, e cortar em gorduras que são inerentes a muitos anos de gestão inalterada. O objetivo é que o deficit sem vendas de jogadores seja menor. Com este rigor orçamental estamos a corrigir a necessidade de vender jogadores, aumentando a autonomia da politica desportiva e reforçando a capacidade da equipa.

Por outro lado, o que tem sido feito de bom e pretendem manter?

Houve uma aposta na valorização da equipa, com algum investimento otimista em atletas que à partida trariam boas mais-valias no futuro. Também o desenvolvimento da relação com a adepto, a abertura de novos canais de interação foram trazendo os vitorianos para mais perto do clube.

Quais são as maiores preocupações em relação à gestão do clube?

Neste momento, é a gestão do passivo. O facto de ter um passivo corrente vencido, com os prazos das obrigações apertados, faz com que estejamos em constante negociação com fornecedores, agentes e clubes. Felizmente, temos a competência de gestão e capacidade negocial para o fazer, tendo sempre em conta o principal objetivo dos vitorianos: O sucesso desportivo. Estando a SAD numa posição financeira delicada, não deixamos de ter boas perspetivas quanto ao reequilibrar das contas e à performance em campo.

Como pretendem rentabilizar o facto de o Vitória ter uma massa associativa apaixonada e fiel?

É um ativo importante, e com um potencial enorme. Temos que valorizar os nossos adeptos, e também incentiva-los a participar cada vez mais ativamente na vida do clube. Para tal, temos que aumentar o conhecimento sobre eles, e adequar a nossa oferta à sua procura, às suas necessidades e aspirações.