Se lhe pedirem para definir o “líder ideal” muitos enfatizarão traços como inteligência, determinação e visão. Com frequência são deixados de fora atributos que permitem a fina distinção entre alguém que é meramente adequado, pelas suas competências analíticas e técnicas, e alguém que se destacará como líder. Há, todavia, uma ligação comprovada entre inteligência emocional e resultados de negócios.
Sendo a inteligência emocional, teorizada por Daniel Goleman em 1995, um dos conceitos mais referenciados na gestão operacional e tendo impacto determinante no bem-estar, eficácia e produtividade dos que integram a organização, a sua modalidade de gestão estratégica das pessoas é hoje um elemento crucial para se otimizar o capital emocional. O que é isto de capital emocional?
Um dos primeiros autores a apontar a importância do capital emocional e da maximização dos “assets intangíveis” foi Kevin Thomson, que considera que este evolui a partir de dois pressupostos. O primeiro dos quais sugere que as emoções, a confiança e a inspiração são subprodutos importantes da liderança e se refletem na dinâmica interna da empresa. O segundo pressuposto refere que as emoções desempenham um papel importante na criação de relações entre os clientes e as organizações das quais resulta valor para o acionista. Falemos apenas numa das dimensões do capital emocional: a confiança.
Num ambiente de negócios cada vez mais exigente e veloz, um dos fatores críticos da liderança é a confiança entre quem lidera e quem é liderado. Para estar motivado, comprometido com a empresa e usar o seu potencial pleno, o indivíduo necessita de espaço para fazer as coisas de forma inovadora, para experimentar e sair da sua zona de conforto.
Empregados que não sentem que confiam neles no seu local de trabalho sofrerão com maior probabilidade de ansiedade, stresse e desmotivação e isso tem consequências para toda a organização. Anualmente, empregados desmotivados custam 550 mil milhões de dólares em perdas de produtividade, segundo um estudo feito em 2018 para o mercado norte-americano, e 70 por cento da responsabilidade pela falta de motivação e comprometimento dos empregados é da responsabilidade de gestores e líderes.
Uma das conclusões deste estudo, referidas num artigo recente da Forbes, é que muitos líderes tendem a avaliar os seus colaboradores com base na sua presença física no local de trabalho, ideia que a investigação revela ser ultrapassada.
Durante dois anos, a Universidade de Stanford investigou o impacto do trabalho remoto e concluiu que o home office permitiu aumentar a produtividade em cerca de 13%, i.e. quase um dia inteiro por semana. Ou seja: confiar “pay”, como dizem os britânicos. Se tivesse que dar um bom conselho a um líder dir-lhe-ia: olhe para a sua própria resistência à confiança na sua equipa, não ceda à tentação da microgestão. Let it go. Não são eles, é você.
