As organizações enfrentam uma realidade volátil, incerta, complexa e ambígua. A gestão vê-se confrontada com a necessidade de atender a desafios como as alterações climáticas, o envelhecimento ativo, as novas competências, culturas e modos de trabalho, as cidades inteligentes, a ciber-resiliência, e a economia digital, acelerada pelo manancial de novas tecnologias como a Inteligência artificial (IA), a robótica, a ciências dos dados, o blockchain, entre outras.

É neste contexto que a Gestão de Projetos (GP) se move. Embora, enquanto profissão, a GP agregue um valor significativo à economia, persistem as evidências de insucesso no valor efetivamente gerado pelos projetos.

São várias as tendências e desafios:

  1. Forte projetização da atividade, envolvendo cada vez mais recursos em projetos, incluindo diretores e executivos de topo.
  2. Ambição de que os projetos promovam alguma forma relevante de transformação, na decorrência, por exemplo, de fusões e aquisições, restruturação de serviços públicos, investimentos em infraestruturas críticas, ações de transformação digital.
  3. Novas culturas e ambientes do trabalho, com capacidade para operar numa economia gig e em modelos de plataforma.
  4. Grande diversidade da força de trabalho, incluindo freelancers e profissionais autónomos (p.e. nómadas digitais), que remotamente executam tarefas breves e especializadas para vários clientes.
  5. Crescente diversidade e complementaridade de saberes, com uma maior mistura intergeracional nas equipas de projeto (p.e. mais recursos na faixa etária de 55 a 64 anos).
  6. Ambiente de “agilidade”, com modelos de aprendizagem iterativa e incremental, com soluções resultando de uma visão partilhada do valor a gerar para as partes. Adoção de metodologias híbridas ou personalizadas, focadas no time-to-market das soluções e na prontidão para acolher mudanças nos requisitos, processos, planos e documentação.
  7.  Crescente envolvimento dos gestores de projeto em iniciativas que incorporam tecnologias da IA, o que exigirá conhecimentos nessas áreas. Maior automatização das funções administrativas da GP, p.e. sugestão de cronogramas e risk registers, partindo de dados históricos de outros projetos. Por outro lado, conforme os projetos se tornam mais interligados, urge saber colaborar com grupos mais diversos de partes interessadas. Logo, habilidades como a criatividade, resolução de problemas, flexibilidade cognitiva, inteligência emocional, gestão da mudança e liderança transformacional serão chave para o sucesso de um projeto.
  8. h) Esse sucesso está para além da sua boa gestão (triângulo de ferro): A eficiência e a qualidade dos outputs do projeto já não são suficientes. Urge avaliar a eficácia, ligada aos project outcomes, que geram os benefícios desejados pelo cliente.

A compreensão desta panóplia de novos desafios tem sido essencial para a agilidade com que vamos modernizando a formação académica nestas áreas.

O mundo é hoje instável e complexo. A gestão de projetos deve, por isso, ser criativa e adaptativa, ainda que tenha de caminhar em modo “fast to fail, fast to learn”.

Artigo escrito em coautoria com Carlos Costa, Coordenador da PG em Gestão de Projetos – ISEG Executive Education)