As aquisições são, por isso, um instrumento estratégico para os gestores potenciarem o negócio existente e/ou transformarem o atual. Não obstante, cada processo deve ser visto de forma individual. As empresas têm DNA’s distintos e dependendo da motivação e do objetivo de cada transação o foco deve ser ajustado. A aplicação de uma metodologia única em todos os processos de due diligence e de integração pode não só comprometer o potencial valor da aquisição, como contaminar negativamente o negócio existente.
Os processos de aquisição devem ser abordados de forma distinta e integrada, contemplando todo o ciclo da transação. Primeiro é necessário perceber qual a motivação para o atual negócio, caracterizar o mesmo e ter um entendimento do seu significado para a estrutura empresarial vigente. Questões de autorreflexão como “porque é que precisamos de adquirir esta empresa?”, “quais são os drivers de crescimento?”, “quais os ativos e operações que temos de proteger?”, ou ainda “quais são os riscos operacionais que vamos encontrar na fase de integração e em velocidade cruzeiro?” são algumas das perguntas que devem ser desafiadas pela gestão. Estas considerações permitem identificar a tipologia da transação e delinear a estratégia certa para cada momento.
A EY caracteriza as transações em quatro grandes tipologias: a) crescimento estratégico / construção de portfolio, b) Consolidação ou escala, c) transformacionais e d) tuck-in ou integração de uma empresa de dimensão reduzida. O objetivo desta sistematização não se prende com a criação de formulas especificas para cada uma, mas sim com a identificação de um conjunto de linhas orientadoras, que pela natureza do negócio são diferentes. Por exemplo, uma aquisição que vise o crescimento estratégico (a) tem que considerar no processo de due diligence aspetos como atratividade do mercado, dimensão do mesmo, posicionamento do target no mercado, sustentabilidade operacional, retenção de talento, entre outros. Contrariamente, numa transação que se enquadre como consolidação ou escala (b), o foco da due diligence deve ser na identificação de sinergias e eficiência nos custos, nomeadamente ao nível do modelo organizacional, tecnologias de informação, legal, fiscal e compliance.
Neste mesmo exemplo, o processo de integração deve ocorrer de forma distinta. No primeiro caso, em que o foco é o crescimento da receita, a integração deve ser faseada, primariamente focada em funções de suporte onde as sinergias são maiores, menos disruptivas e não core da empresa. Caso isso não suceda, a gestão e os colaboradores da empresa adquirida podem percecionar que estão a ser negligenciados e induzir uma saída não desejada de talento da empresa, fulcral para o crescimento projetado. Já no segundo exemplo, em que o foco é escala e otimização operacional e de custos, o processo de sinergias deve ser planeado em detalhe e executado o mais rapidamente possível. Em média entre 60% a 70% das sinergias são capturadas nos primeiros 12 meses após a conclusão do negócio, contudo aspetos como a retenção dos clientes e investimento em plataformas de IT não podem ser negligenciados, dado serem um foco de risco.
Em suma, cada aquisição tem a sua especificidade, o sucesso depende sempre da definição e aplicação da estratégia que permita capturar todo o valor potencial.
