Alguns dos processos automatizados e formas de trabalhar que há bem pouco tempo considerávamos futuristas estão hoje incorporados nas organizações e fazem parte da sua atividade diária.

Esta evolução resultou mais das circunstâncias do que algo planeado, e por esse motivo, num recente survey da EY – Realizing the value of your tax and finance function -, constatou-se que 37% dos inquiridos identifica a falta de um plano estruturado para tecnologia e tratamento de dados como a maior barreira para concretizar a sua visão para este tipo de atividade.

A tecnologia existe e em muitos casos está implementada, mas nem sempre de forma integrada e com uma visão holística de todos os processos, organização e stakeholders, e respetivas interdependências.

Adicionalmente, apesar de toda a evolução que temos assistido nos últimos anos na eficiência dos processos, 87% dos inquiridos tem como objetivo reduzir custos nos seus processos financeiros, de acordo com outro survey da EY.
Em suma, e apesar de todo o progresso que se verifica, a otimização de processos continua a ser uma prioridade para as organizações.

Numa fase inicial, o objetivo das organizações foi eliminar o desperdício, identificando tarefas redundantes e/ou repetitivas, efetuadas por várias equipas, e iniciar o processo de centralização das atividades e automatização das tarefas, com o foco em serem “Best in Cost”.

Mas começam agora a analisar os seus processos numa perspetiva end-to-end, isto é, admitindo que atuar sobre um processo, ou partes desse processo, é redutor e não captura todo o potencial de otimização.

Por outras palavras, se não impactar positivamente toda a “cadeia de valor” do processo, não está a capturar todas as eficiências possíveis e, consequentemente, está a ter um custo superior ao que poderia ser alcançado com uma visão integrada de todos os processos e respetivos stakeholders, bem como uma menor qualidade nos outputs que produz.

A visão end-to-end reconhece que um processo vai para além dos limites de uma organização. Por exemplo, pode depender de dados que entram na empresa relativos a um cliente ou fornecedor, ambos externos, e/ou de dados com origem em departamentos internos, sendo o seu sucesso medido pela qualidade do output entregue a clientes internos ou externos.

Resumindo, analisa o processo como um todo e em todas as dimensões de melhoria, custo e qualidade, passando o foco a estar na qualidade do output entregue.

Já não é suficiente ser o “Best In Cost”, mas é fundamental ser “Best in Class”, para que todos os níveis e áreas da organização atuem como potenciadores de crescimento, transformando a forma como desenvolvem os seus processos, alinhados com a estratégia da organização e focados na qualidade.

Apesar de esta evolução fazer sentido na abordagem aos processos internos, a mesma nem sempre é fácil e exige a definição de uma estratégia para atingir esse objetivo, considerando que pode envolver alterações profundas nos processos e, eventualmente, na tecnologia utilizada, mas também uma alteração de mindset, focado mais no resultado final e menos na parte do processo pela qual cada equipa é responsável.

Embora a estratégia a definir dependa de muitos fatores, intrínsecos e extrínsecos às organizações, podemos agregá-la nas seguintes fases.

A primeira fase passa por criar os alicerces do modelo operativo que se pretende alcançar, centralizando os processos e tratando-os de forma “standard”, selecionando a tecnologia adequada e que responda às várias fases do processo e os KPI/SLA que são relevantes, controlando-os e monitorizando-os.

Na segunda fase, o foco deverá ser a automatização de processos, a eliminação de atividades redundantes, a capitalização do potencial das tecnologias existentes e a eventual redução das aplicações nas situações em que existam várias soluções para a mesma tarefa.

Cumpridas estas duas fases, podemos dizer que as organizações estão na etapa “Best in Cost”.

A fase seguinte é o início da transição para um modelo “Best in Class”, com a introdução da visão end to end dos processos, trabalhando em conjunto com os stakeholders para a melhoria em toda a “cadeia de valor”. O objetivo é garantir que todos têm o processo otimizado com a menor intervenção manual possível de cada um dos stakeholders.

Adicionalmente, devem ser implementadas soluções de analytics que permitam transformar os dados existentes em informação útil e de gestão, promovendo a análise crítica e que permitam atuar de forma mais direcionada nos pontos mais críticos e ineficientes, de forma a aumentar a taxa de processos com reduzida necessidade de intervenção, controlo em real time e melhorando a experiência de todos os stakeholders (fornecedores e clientes).

Por último, a implementação de ferramentas de Inteligência Artificial, com capacidade preditiva e de aprendizagem, permitirá uma política de melhoria contínua em que o próprio modelo vai evoluindo com reduzida intervenção humana e assim os processos de suporte podem transformar-se de acordo com a evolução do negócio e da organização.

Claro que estas fases não são estanques. Para além da maturidade da organização, o apoio de parceiros externos com experiência em processos de transformação, otimização e de change management pode permitir acelerar estas etapas e realizar algumas atividades em simultâneo, permitindo uma implementação mais rápida e com menor “turbulência”, para que as organizações estejam mais bem preparadas para o futuro.

O objetivo é que as nossas organizações não estejam cristalizadas no passado, mas sim preparadas para o futuro. A sua está?