A identificação e validação de sinergias é um processo que deve ser considerado estruturalmente ao longo da transação e iniciar-se mesmo antes da mesma estar concluída.
Independentemente de se tratar de uma fusão, aquisição ou takeover, o processo de Merger & Acquistions (M&A) induz sempre elevadas expetativas e ambições nos intervenientes muitas vezes sugeridas por estimativas de sinergias, que na generalidade das situações são difíceis de materializar. Este é um facto conhecido e reconhecido por todos os atores do processo, mas que frequentemente é descartado na linha do “toda a gente sabe, contudo acaba sempre por acontecer”.
Pela nossa experiência subestimar ou sobrestimar sinergias é algo que pode acontecer com relativa facilidade e/ou naturalidade e existem diversos motivos para que isso aconteça. Na generalidade dos casos não é possível obtermos uma visão completa da complexidade da empresa que está a ser adquirida. Isso significa que áreas como a tecnologia, existência de processos ineficientes ou dependência de processos do vendedor, após a conclusão da transação, não são passíveis de serem identificadas até o acordo ser assinado. Este facto faz com que as sinergias de custo, que carecem de informação detalhada acerca do modelo organizacional do target, sejam difíceis de estimar e, por conseguinte, a margem de erro aumenta.
O mesmo sucede com a sinergias de receita, que normalmente são dispendiosas de estimar e de comprovar. Estas estão sujeitas a diversos fatores, nomeadamente externos de mercado, que podem influenciar significativamente o seu cálculo. Contudo, as empresas têm que questionar-se sobre o que que efetivamente foi alcançado e o que fez com que as estimativas iniciais não fossem concretizadas, pois apenas desta forma identificam o que correu menos bem e têm a capacidade de corrigir.
É por esse motivo que é crucial entender que o processo de planeamento e concretização de sinergias é iterativo e que se inicia muito antes da transação ser concluída (signing). Apenas desta forma, e reforço a utilização de um processo iterativo e evolutivo, é possível de forma efetiva começar a medir a concretização das sinergias imediatamente após o primeiro dia, mesmo que os efeitos apenas sejam visíveis nos resultados da empresa, semanas ou meses mais tarde.
No nosso entendimento, o processo de calculo de sinergias, pela sua importância, deve ser uma etapa independente dentro do processo de integração, que deve contemplar 4 fases distintas:
Fase 1 – identificação das sinergias
Fase 2 – validação das sinergias
Fase 3 – planeamento detalhado das sinergias, que deve incluir a forma como estas vão ser repercutidas no resultado da empresa
Fase 4 – Implementação (e monitorização da concretização) das sinergias
Não obstante, o maior foco deve ser dado às duas primeiras fases, que são direcionais, estratégicas e absolutamente cruciais para estabelecer foco e garantir uma implementação com sucesso. As fases subsequentes, de planeamento detalhado e implemente, igualmente relevantes, irão ter uma maior duração – muitas vezes semanas e meses – e exigirão conhecimentos técnicos e uma monitorização apertada de forma que a sua execução seja transparente, contudo as primeiras são fases são aquelas que definem a visão e a direção que deve ser detalhada e monitorizada (e ajustada sempre que necessário)
Em suma, a relevância da materialização das sinergias numa transação é elevada e exige uma abordagem focada, independente e consistente dentro do ciclo da transação. Porém, o horizonte temporal em que a mesma deve ocorrer tem, igualmente, uma relevância significativa para o seu sucesso. Por esse motivo, iniciar este processo numa fase embrionária da transação – com a identificação e validação das sinergias – e progressivamente refinar as estimativas e planos iniciais ao longo do mesmo, minimiza o risco de da “armadilha das sinergias”, aumenta o nível de certeza / concretização e permite dotar as organizações de maior capacidade para monitorizar as mesmas assim como os seus impactos nos resultados da empresa.
