A palavra burocracia, é uma palavra francesa, que significa a regra da “secretária”, definição de uma estrutura hierárquica, na qual a autoridade está correlacionada com a posição relativa na organização. Deste modo, a estrutura é uma pirâmide tradicional na qual a autoridade, o poder e a compensação estão correlacionados com a posição relativa na organização.
Numa humanocracia, ao contrário da burocracia, a autoridade advem da “capacidade”, e quando nos tornamos líderes, é porque outros dizem que somos um líder e não em virtude de um título formal. Numa humanocracia, o que descobrimos é que, em vez de uma única hierarquia tradicional, temos várias células que são formadas em redor da necessidade de resolver problemas na sociedade. A hierarquia depende de qual é o problema que estamos a tentar resolver e, nesse caso, quem são os mais capazes, passa a ser o mais importante.
A competência é muito comum nos tempos atuais e agrega pouco valor para a maioria das organizações. É um trabalho necessário, mas não cria um valor único. Apesar de todas as mudanças na nossa sociedade e de todos podermos ter uma visão sobre uma organização e o seu desempenho, a competência passou a ser quase como uma “commodity”.
Na humanocracia, assumimos que temos uma organização quase plana, na qual o trabalho de gestão é um trabalho diário, onde indivíduos e equipas são autogeridos e no qual as competências são mais uma habilidade entre muitas outras. Na burocracia, o problema que tentamos resolver é a “conformidade”. Na humanocracia, o problema que tentamos resolver é o de maximizar a nossa contribuição para a humanidade e o de nos conseguirmos adaptar e colaborar para criar uma organização, que contribui para a sociedade.
Numa burocracia, os seres humanos são os “recursos” empregados por uma organização para criar produtos e serviços. Numa humanocracia, a organização é a comunidade à qual os seres humanos recorrem para melhorar as suas vidas e as vidas daqueles a quem servem.
Uma questão central na burocracia é o sistema operacional que alimenta a maioria das grandes organizações: “Como podemos fazer com que os seres humanos sirvam melhor a organização”.
A questão central na humanocracia é: “Que tipo de organização motiva e inspira o melhor que os seres humanos podem dar”.
O objetivo da humanocracia é guiado por princípios que inspiram as pessoas a dar o seu melhor através de sete áreas fundamentais:
1. Empreendedorismo. Se tivéssemos a oportunidade, a maioria de nós preferiria ser empreendedor, do que colaborador. Embora nem todos possamos trabalhar numa start-up, é possível construir organizações nas quais cada membro da equipa tenha autonomia e vantagens financeiras que os ajudem a sentirem-se e agirem como um empreendedor.
2. Meritocracia. Todos nós queremos a hipótese de desenvolver capacidades e de sermos reconhecidos pelas nossas contribuições. Necessitamos de organizações onde a influência e a compensação possam estar correlacionadas com capacidade e valor agregado, e onde as decisões não sejam determinadas por preconceitos.
3. Mercados. Numa economia de mercado, os clientes têm muitas opções de escolha, e isso é positivo. Os mercados são muito melhores a alinhar necessidades das pessoas e a criar os recursos para lhes responder. Descentralizar as tomadas de decisões e o alinhamento para as necessidades de cada segmento de mercado, é uma opção que permitirá responder de forma mais célere às diferentes necessidades das pessoas.
4. Comunidade. Todos nós ansiamos por pertencer a uma comunidade, pela força emocional que vem por sermos reconhecidos e aceites por quem somos. É por isso que as nossas organizações necessitam de promover relacionamentos baseados na confiança. Quando nos sentimos seguros e aceites, damos o nosso melhor.
5. Abertura. Embora comunidades coesas sejam emocionalmente vitais, também adoramos estar em ambientes que incentivam a curiosidade, a aprendizagem e a franqueza. Isso significa construir uma organização aberta a novas ideias de onde quer que elas venham.
6. Experimentação. Há algo profundamente satisfatório no uso de engenhosidade para resolver um problema; para se ter uma nova ideia, testá-la, aperfeiçoá-la e colocá-la ao dispor da sociedade. A experimentação é fundamental para o sucesso do negócio – é a forma como uma organização se reinventa de forma continua.
7. Paradoxo. Como conciliar objetivos conflituantes – como escala e agilidade, inovação e eficiência e liberdade e disciplina. Significa localizar “cedências” chave – dando aos membros das equipas as informações e capacidades necessárias para fazer cedências, conforme a situação o exigir.
Esta visão corporiza que a responsabilidade pela mudança deve ser amplamente distribuída. Todos devemos ver-nos como pequenos líderes da mudança. A tarefa de reescrever a “base” de gestão necessita de ser desagregada e pequenas equipas devem ser autorizadas a trabalhar em componentes autónomas.
