Cada vez mais as empresas industriais prestam, aos seus clientes, serviços associados aos produtos comercializados, tais como manutenção, reparação, help-desk, etc. Por exemplo, alguns fabricantes de veículos pesados vendem não só os veículos, mas também pacotes de serviços de manutenção e programas de formação de condutores. O objetivo é o desenvolvimento de relações próximas com os clientes, com vista ao aumento da sua fidelização e vendas.
A prestação de serviços tem uma natureza muito diferente da atividade produtiva a que as empresas industriais estão habituadas. Em particular, a prestação de serviços envolve uma maior intensidade e frequência de interação com os clientes, tendo de acomodar as necessidades individuais de cada um.
Estas características colocam pressão na eficiência dos processos de prestação de serviços. Neste contexto, é importante manter os custos da prestação de serviços controlados, mas sem deixar de oferecer ao cliente o que ele necessita. Para conseguir isto, o fabricante terá de dominar as boas práticas da Gestão de Serviços. Existe uma panóplia grande de práticas eficazes, pelo que apresentaremos aqui apenas alguns exemplos.
O primeiro exemplo envolve desenhar os serviços efetuando uma adequada separação entre as atividades onde ocorrerá interação com o cliente (atividades de front-office) e as atividades que serão realizadas sem interação com o cliente (atividades de back-office).
Enquanto que as primeiras devem ser desenhadas e geridas de forma a oferecerem customização e qualidade de serviço ao cliente, as segundas devem ser protegidas da interferência do cliente e organizadas para a eficiência. Existem diversas ferramentas para efetuar este desenho, tal como o service blueprinting, que consiste num diagrama de atividades que mostra a perspetiva dos clientes e a da empresa na prestação do serviço.
O segundo exemplo concerne a oferta de serviços modulares. Muitos fabricantes apressam-se a oferecer serviços customizados às necessidades de cada cliente. Nesta lógica, as empresas desenvolvem processos de serviço que são apropriados ao contexto específico de um cliente em particular, mas que não são facilmente transpostos para outro cliente. Estes serviços requerem um esforço e custo de desenvolvimento significativos.
Uma alternativa a esta abordagem é a oferta de um leque de módulos de serviço standard que os clientes podem combinar de diferentes formas para ir ao encontro das suas necessidades.
Um terceiro exemplo relaciona-se com a redução dos custos das atividades de serviço através da transferência de algumas delas para o cliente (self-service). Por exemplo, o fabricante pode investir na formação do cliente para que este efetue atividades simples de diagnóstico e reparação dos produtos, evitando o envio ao local de um técnico de reparação.
Finalmente, existem também diversas formas de utilizar as novas tecnologias digitais para melhorar a eficiência dos serviços de manutenção e reparação de produtos. Por exemplo, o técnico que se desloca ao cliente para efetuar uma reparação pode levar óculos 3D que transmitem o que está a ver a um especialista situado num back-office centralizado. Deste modo, o especialista pode aconselhar em tempo real o técnico e auxiliá-lo na reparação.
Estas e outras recomendações encontram-se explicadas no eBook publicado pelo Service Management Lab (SLab) “A servitização da indústria: Como competir através dos serviços?” disponível aqui.
