Como se cria uma cultura de inovação?

Para que haja diversidade de pensamento, as pessoas precisam de saber que as suas opiniões não só são aceites, como também são fundamentais. Precisam de um espaço seguro.

Criar uma cultura de inovação é uma das coisas mais importantes que uma empresa pode fazer para garantir a continuidade e a prosperidade. Mas para que as mentes brilhantes continuem a ter ideias inteligentes que resolvam os problemas dos clientes, é preciso que estejam inseridas no ambiente certo. Eis os três principais ingredientes para ajudar a criar uma cultura de inovação.

Diversidade de pensamento

A base é a diversidade de opiniões. Tem de haver um ambiente em que a criatividade seja incentivada, para que as pessoas estejam dispostas a partilhar as suas ideias – mesmo que não agradem à maioria das pessoas ou sejam contrárias à tendência atual. Isto faz com que, perante um problema, a equipa faça convergir várias formas de pensamento para tentar encontrar a melhor solução ou iteração para uma solução.

Mas, para que haja diversidade de pensamento, as pessoas precisam de saber que as suas opiniões não só são aceites, como também são fundamentais. Precisam de um espaço seguro. A inclusão é a base de um espaço seguro, e os líderes têm de investir nesse espaço seguro, para que as pessoas saibam dizer não com segurança. Os líderes definem os comportamentos, as tendências e as atitudes para ajudar a criar espaços seguros no local de trabalho e nas suas equipas.

Por exemplo, se não estou em reunião, tenho a minha porta sempre aberta. E quando alguém pergunta se é melhor fechá-la, eu digo “porta sempre aberta”. Mantendo a porta sempre aberta, estou a semear, propositadamente, a ideia de que estou aberto à conversa não só mentalmente, como também fisicamente.

Ao criar um espaço seguro, estou também a olhar para outras formas. Podia, por exemplo, entrar num processo de reverse mentoring (mentorização inversa), talvez com alguém três níveis abaixo do meu. Quando essa pessoa se senta ao meu lado, levanto-me da minha cadeira e sento-me ao seu lado para começar a conversa. À medida que a conversa avança, posso levantar-me da cadeira ou encostar-me para ficar mais confortável, mas o meu principal objetivo no início é que o meu reverse mentor (mentor inverso) esteja confortável. Não se trata apenas de palavras, mas de linguagem corporal.

Um espaço seguro também diz respeito ao modo como se reage. Ninguém gosta de dar más notícias, e isso deve-se, em grande parte, às reações que elas provocam. Quando a minha equipa tem de me dizer que não estamos a ter os resultados esperados, eu reconheço que assim é, agradeço-lhes a transparência e digo-lhes que estou confiante de que, juntos, conseguiremos ultrapassar essa dificuldade.

A existência de um espaço seguro fará com que a diversidade de pensamento seja a regra e não a exceção.

O custo do fracasso

Acredito que os líderes têm de reduzir o custo do fracasso. Se a inovação vem da aprendizagem e se a aprendizagem vem dos erros cometidos, então precisamos de dar às nossas equipas autorização para falhar. O fracasso contribui para a nossa educação e ajuda-nos a tentar chegar à melhor ideia (porque raramente se começa com a melhor ideia). Se se olhar para o fracasso como algo que faz parte de um ritmo operacional, poder-se-á, então, fomentar uma cultura de aprendizagem e não medo. Significa que se reconhece que mesmo que algo não funcione, se seguirá em frente. É uma espécie de autorização para carregar no botão ‘ejetar’.

Reduzir o custo do fracasso também ajuda as organizações a separarem a inovação de um resultado seguro. O valor do negócio tem origem em tantas coisas — inovação, condições de mercado, timing. A inovação pode funcionar, mas outros ingredientes, incluindo o timing, podem impedi-lo de ser bem-sucedido. Não se trata apenas de ter sorte — trata-se de ter todas as condições reunidas e a postos ao mesmo tempo.

Os líderes não devem ter medo de falhar em público – é a melhor maneira de formar carácter.

Tempo

As pessoas precisam de ter tempo e espaço para a inovação. Imaginemos que a sua empresa tem uma falha tecnológica o que causa muito trabalho inesperado, fazendo com que as pessoas estejam a reagir e a aguentar. É muito difícil haver espaço para a inovação nessas condições. Criando uma “banda larga” para a inovação, as pessoas podem concentrar-se num resultado mais elevado além do trabalho de realizar tarefas. Os que conseguem fazer isto prosperam.

A minha equipa tem a regra da “quarta-feira de concentração” bem estabelecida: não há reuniões de equipa às quartas-feiras. Isto funciona do topo para a base, para que todos os membros da equipa se sintam capacitados para recordar as pessoas que possam eventualmente agendar uma reunião para uma quarta-feira. Incentivamos os membros da equipa a dedicarem as quartas-feiras de concentração (sem interrupções) a trabalhar em projetos, a resolver desafios e, claro, a inovar.

Em 1948, a 3M lançou um programa através do qual 15 % do tempo dos funcionários era dedicado a projetos experimentais e de inovação. Um dos resultados deste programa foi a invenção dos Post-it. Basta pensar no que as suas equipas poderiam fazer se pudessem reservar tempo apenas para a inovação.

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