Teria sido difícil acreditar, a 1 de Janeiro, que apenas alguns meses mais tarde, estaríamos a definir esta nova década em termos de pré-pandemia, pandemia e pós-pandemia.
Os mercados de capitais pré-pandémicos e globais estavam a atingir níveis recorde, os mercados de mercadorias estáveis, os consumidores desempenhavam um papel fundamental na manutenção do crescimento económico com escapadelas de fim-de-semana, compras a retalho e refeições fora. À medida que a pandemia se instalava, os mercados caíam, as pessoas em todo o mundo ficavam em casa, as economias globais abrandavam significativamente e o FMI previa uma queda do PIB global maior do que a crise financeira de 2008.
Hoje em dia, as empresas de sucesso precisam de ser mais do que líderes de mercado, para se tornarem criadores de mercado. Devem procurar oportunidades para ultrapassar fronteiras, gerar crescimento sustentável e considerar novas medidas de valor a longo prazo, de forma a abrangerem clientes, empregados e a sociedade, ao mesmo tempo que obtêm sustentabilidade das suas contas. Devem promover uma mentalidade transformadora que liberte o potencial humano, orquestre o envolvimento, alavanque a velocidade da tecnologia e inicie a inovação.
Quatro questões para estimular a transformação e a reinvenção:
1. Como se cria familiaridade com o cliente sem proximidade?
Na pós-pandémica, as empresas que têm nova referência: intimidade do cliente através da hiper-personalização, prevendo o que os clientes querem e adaptando produtos ou serviços com base no seu ambiente específico, sem um único frente-a-frente.
Mas isto requer confiança. Embora os clientes estejam cada vez mais a sinalizar que estão dispostos a fornecer mais dados, precisam ter confiança na organização – ou no governo. Vários estudos demonstram que os consumidores indicam uma vontade de partilhar dados pessoais, desde que as empresas sejam transparentes nas suas práticas de recolha.
2. Onde é que a centricidade no trabalhador se encontra com o futuro do trabalho?
No ambiente físico de trabalho, as organizações consideram as decisões imobiliárias no contexto da segurança e bem-estar dos trabalhadores. Para as empresas que lutam com demasiada ou pouca capacidade dos seus talentos, as oportunidades futuras podem incluir a partilha de talentos em todo o ecossistema mais vasto da organização. As tecnologias emergentes podem desempenhar um papel fundamental no preenchimento da lacuna de competências que as empresas estavam a sentir mesmo antes da pandemia, da gamificação à aprendizagem a pedido.
3. Tecnologia cria vantagem competitiva?
A pandemia pôs em evidência que muitas organizações estavam a sobrestimar a sua maturidade digital. Atualmente, as empresas que querem ser líderes da transformação digital terão de exibir 6 hábitos: colocar os clientes em primeiro lugar, acelerar a IA para impulsionar o crescimento, promover a inovação através de ecossistemas e parcerias, fomentar o talento com novos incentivos, planos de governação para a tecnologia emergente, e utilizar dados e agilidade para impulsionar a inovação.
4. Onde curva de inovação cruza com a nova “S-curve” de crescimento?
Ao dia de hoje, nasce uma nova geração de líderes, a atuarem segundo as regras de uma nova curva S não linear, onde os prazos de inovação se comprimem e a idealização, prototipagem, e a comercialização acontecem em “pistas” paralelas. Exemplos de empresas já a experimentarem a nova curva S, incluem um fabricante de eletrodomésticos a desenvolver um novo ventilador em 30 dias, destiladores a passar do fabrico de bebidas espirituosas para o fabrico de higienizadores de mãos, e farmacêuticas a passarem de investigação de vacinas Covid-19 para ensaios clínicos em humanos.
As empresas eficazes centram a sua abordagem de transformação no valor a longo prazo e a impulsionam 3 motores transformadores: humano, tecnológico e inovação. Têm uma oportunidade de acelerar o crescimento na pós-pandemia. Aqueles que não abraçarem a necessidade de se transformarem rapidamente, irão acelerar para a obscuridade.
