Durante mais de um século, as empresas viveram da arte de imitar. Henry Ford mostrou como qualquer organização podia transformar-se numa linha de montagem e Michael Porter ensinou que, fosse qual fosse a indústria, bastava definir um posicionamento competitivo, proteger a margem e manter o foco no core.
Esse mundo acabou. A passagem de uma economia de oferta para uma economia de procura decorre há décadas, mas ganhou uma velocidade inédita nos últimos anos. As tecnologias emergentes foram catalisadores decisivos e a Inteligência Artificial pode ser o empurrão final para quem ainda vê isto como uma moda passageira.
A mudança é estrutural. Deixou de bastar a lógica de “dentro para fora”, centrada na competição, para dar lugar a uma perspetiva “de fora para dentro” que integra ecossistemas, interdependências e múltiplas partes interessadas. Hoje exige-se transparência, partilha de informação e confiança quase em tempo real. O que começou com o Sarbanes-Oxley Act (SOX), ao romper com a lógica restrita do reporte financeiro e impor a divulgação de controlos internos e riscos relevantes, evoluiu para a necessidade de mostrar como se assegura a sustentabilidade e, sobretudo, como se cria valor de forma consistente.
As organizações enfrentam agora um ecossistema regulatório complexo nos domínios ambientais, sociais e de governance, mas também de qualidade da informação, cibersegurança, privacidade e uso responsável de tecnologias, com foco crescente na IA. Perante esta pressão, muitas improvisam, respondem avulsamente, adiam decisões, invocam falta de recursos, queixam-se da sua pequena escala (“Têm de perceber que somos uma PME!”) ou refugiam-se no “excesso de escala” (“Não se aplica, o Estado não paga multas!”). No médio prazo, é fatal. Quem não consegue evoluir para práticas de governance robustas e estratégias conscientes de adoção de IA enfrenta uma decisão simples: fechar. Dói aos acionistas, aos gestores e aos trabalhadores, mas é mais doloroso prolongar a agonia de quem há muito trocou criação de valor por mera sobrevivência.
A fragilidade da governance deixou de ser apenas um risco interno, tornou-se uma ameaça sistémica. Cada falha pública, seja um incidente de cibersegurança, um algoritmo mal governado ou um erro de compliance, corrói a confiança, o ativo mais crítico de qualquer organização.
Alguns acreditam que mais regulação pode resolver o problema. Não pode. A regulação define mínimos, equivalentes a braçadeiras que evitam afogamentos imediatos, mas não transformam maus nadadores em atletas. A nova economia é uma “piscina dos crescidos”, não é para boiar. Quem não sabe nadar, ou aprende ou sai da água.
Chegámos ao fim da era da corporate governance light. Já não se trata de cosmética, trata-se de consolidar mecanismos capazes de sustentar a criação de valor em ambientes voláteis. A IA pode ser o empurrão que faltava para acelerar a transformação organizacional, mas o impacto real depende de líderes que desenvolvam competências de governance, interpretem riscos emergentes e integrem literacia digital nas práticas de gestão ao mais alto nível. Isso exige preparação estruturada e uma articulação clara entre tecnologia, estratégia e liderança.
Programas avançados, como o IA para Administradores do Instituto Português de Corporate Governance, não são excentricidades formativas, são manuais de sobrevivência e competitividade num mundo onde a confiança se tornou o capital mais valioso e o único ativo que nenhuma organização se pode dar ao luxo de perder.
