Evoluir hoje para redefinir a função financeira de amanhã

É inegável que o atual contexto pandémico acarreta um elevado nível de incerteza, mas também se afigura como uma oportunidade para os CFOs demonstrarem o papel estratégico que podem desempenhar na transformação do futuro das Organizações.

É inegável que o atual contexto pandémico acarreta um elevado nível de incerteza, mas também se afigura como uma oportunidade para os CFOs demonstrarem o papel estratégico que podem desempenhar na transformação do futuro das Organizações.

No entanto, tal exigirá mudanças significativas na forma como os CFOs pensam e agem. Um estudo recente da EY, que explora as perspetivas de mais de 800 CFOs a nível global, identifica três áreas de foco:

 

1. “Cérebro direito”
Tradicionalmente, os pontos fortes dos CFOs tendem a ser definidos com base em comportamentos determinados pelo “cérebro esquerdo”, que suporta a tomada de decisão racional e baseada em análise analítica. No entanto, num contexto em que o papel do CFO evolui em ritmo acelerado no desempenho de novas funções relacionadas com a resposta e megatendências globais como a disrupção digital, incerteza geopolítica e os riscos ambientais, as competências determinadas pelo “cérebro direito”, que sustenta as nossas emoções e competências sociais (inteligência emocional) basilares para uma comunicação empática, inspiradora e promotora de um envolvimento genuíno e comprometido das pessoas, é determinante para sustentar um espírito de liderança colaborativa entre os diferentes níveis e latitudes de uma Organização. Esse será um fator crítico para responder com eficácia a essas megatendências.

 

2. Significado de valor
Existe uma aceitação generalizada de que o foco estrito em metas de curto prazo pode comprometer o crescimento e retorno de longo prazo.

No entanto, grande parte das Organizações continua a suportar-se em indicadores financeiros tradicionais quando se trata de medir e comunicar o desempenho. Outro estudo da EY conclui que apenas 37% das Organizações de grande dimensão fornecem relatórios de desempenho sobre KPIs baseados na cultura. Esse problema pode ser exacerbado pelas contínuas pressões económicas enfrentadas em tempos difíceis, bem como pelas dificuldades em produzir relatórios não financeiros confiáveis e eficazes.

O valor de longo prazo provavelmente passará da aspiração à realidade, quando os CFOs assumirem a liderança na incorporação de KPIs relacionados com os riscos ambientais e sociais nos relatórios corporativos e nos planos e decisões estratégicas.

 

3. Modelo operacional
O futuro reserva-nos uma realidade muito diferente da atual. Aos CFOs será exigido que façam escolhas ousadas e inovadoras na reformulação dos modelos operacionais da função financeira, que lhes permitam não só estar preparados para um futuro hiperconectado, mas também, para serem um agente ativo na construção desse futuro. Nessa reformulação, a função financeira deverá tornar-se mais aberta e colaborativa dentro da Organização mas também com o exterior.

76% dos entrevistados acreditam que as funções financeiras farão mais parcerias para externalizar processos ou atividades financeiras que requeiram conhecimento ou tecnologia especializada. Razões de ordem financeira, de agilidade, qualidade de serviço e de maior disponibilidade para concentrar esforços em atividades chave de colaboração com outras áreas de negócio da Organização, são os principais fatores para essa abertura ao exterior.

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