Gerir em ‘Holacracy’: o mito da perda de controlo

Não sendo um tema novo, emerge uma perceção generalizada de que em ‘Holacracy’ existe uma perda efetiva do controlo pela gestão. É assim? Julgamos que não.

Holacracy (Robertson, 2015) pode ser definida como um sistema organizacional onde a autoridade e a tomada de decisão são atribuídas a grupos auto-organizados (adaptado de Wikipédia). Neste sistema verifica-se a delegação do poder de decisão em grupos de pessoas, sem uma presença próxima da figura tradicional do chefe que comanda-e-controla.

Compara com os sistemas tradicionais de controlo, normalmente com ciclos cibernéticos de objetivo-real-desvio-ação corretiva; com o objetivo definido por quem comanda e os desvios calculados e reportados por unidades independentes de monitorização. Nos sistemas tradicionais, o gestor suporta a sua atuação na monitorização intensa das ações necessárias ao atingimento dos objetivos. Em Holacracy, esta atuação é delegada nos grupos de colaboradores.

Não sendo um tema novo, emerge, no entanto, uma perceção generalizada de que em Holacracy existe uma perda efetiva do controlo pela gestão. É assim?

Julgamos que não. Existe, pelo contrário, um ganho efetivo de controlo pela gestão que é consequência de modelos de execução de estratégias baseados nos denominados controlos culturais, muito alicerçados em práticas coletivas e autorreguladas.

Existe, hoje, alguma evidência que nos auxilia na melhor fundamentação da opinião. Evidência tal como a da empresa que, apesar de vários controlos internos, não conseguia diminuir os custos com estadias e refeições dos seus colaboradores. Decidiu abolir todas as regras de montantes máximos para gastos, substituindo-as por uma única regra: que uma cópia de todos os documentos de despesas fosse afixada na sua Intranet, sendo esta acessível a todos os colaboradores da empresa.

O resultado? Diminuição em 30 por cento nos custos! Ou o exemplo de um banco, em que o CEO delegou a sua tomada de decisão sobre os produtos a oferecer aos clientes nos gerentes dos balcões. Aumenta o risco da decisão descentralizada? Sim, mas o mesmo CEO sistematiza com outras ferramentas, tais como a prestação de contas entre balcões e a indexação de parte do salário dos colaboradores a um fundo de pensões acessível após os 62 anos de idade.

Ou, ainda, aquela empresa de retalho que oferece recompensas a grupos de colaboradores, fixando objetivos, mas delegando a escolha das ações para a tomada de decisão do grupo com a condição do mesmo grupo selecionar (admitir ou expulsar) os seus próprios elementos.

O modelo de governo em Holacracy depende, tal como em hierarquias, da clara definição de responsabilidades (quem faz o quê) e autoridades (quem decide o quê). A responsabilidade permanece no indivíduo, mas a autoridade é do grupo. O que têm em comum?

  • Práticas coletivas, consubstanciadas em grupos;
  • Autorregulação, incluindo a capacidade efetiva dos grupos em expulsarem os elementos com desempenho inferior ao esperado.

A Holacracy é pois um sistema em que a intensidade do controlo pela gestão é superior à dos sistemas tradicionais de comando-e-controlo. Parece resultar em paradoxo de controlo, por ‘controlarem mais’ do que os tradicionais. Talvez seja por este motivo que Robertson, no seu livro “Holacracy: the new management system for a rapidly changing world”, utiliza o termo controlo dinâmico.

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