A vida pessoal, profissional e económico-social é feita de etapas evolutivas e iterativas, as quais se traduzem, muitas vezes, no desenvolvimento de projetos capazes de trazer valor acrescentado. São estas etapas que nos permitem dar passos em direção a crescimentos do âmbito em que nos encontramos a atuar.

Um dos principais desafios dos projetos, para além da capacidade crítica de saber planear, é a capacidade de saber gerir as expectativas. E, isso é muitas vezes descurado, traduzindo-se numa realidade que se pode traduzir num início espetacular, onde todos os intervenientes se dão bem, numa fase intermédia penosa, onde os intervenientes desconfiam uns dos outros, e quiçá se consegue ter um fim, onde todos já desejam ver-se livres uns dos outros.

Esta dessincronia assenta essencialmente na incapacidade de gerir expectativas e de saber comunicar de forma explicita, uma vez que cada um dos intervenientes fazer assunções implícitas do que o outro pensa.

Para os modelos tradicionais de gestão de projetos, o sucesso de um projeto está apenas ligado ao cumprimento das tarefas no tempo, no custo e no contexto e qualidade definidos, naquilo que é considerado o “triângulo de ferro”. É comum ver literatura científica refletir esta teoria, conforme o reconhecido investigador Paul Gaddis, que em 1959 na Harvard Business Review definiu o sucesso de um projeto como “a conclusão bem-sucedida de um produto em desenvolvimento no prazo, dentro do orçamento e em conformidade com especificações de desempenho predeterminadas”.

Mas a realidade é que, não é incomum, ver projetos a cumprirem as três variáveis (tempo, custo e qualidade) e, no final, o mesmo ser insucesso. Ou até o inverso, ou seja, haver atraso no tempo de execução ou aumento de custos, e mesmo assim todos os intervenientes considerarem o projeto um sucesso.

Referir, para quem possa desconhecer, que um dos principais projetos falhados, quando enquadrado nos padrões tradicionais de gestão de projetos, é a construção da Casa da Ópera de Sidney, onde todos os planos temporais foram ultrapassados (16 anos em vez dos 6 anos inicialmente previstos) e o custo ter sido 3.000% acima do inicialmente previsto, com muitos despedimentos de arquitetos, engenheiros e gestores de projeto, é considerado hoje um enorme sucesso.

Porquê? Porque a realidade posterior à inauguração traduz-se na realização de 1600 espetáculos por ano, com um milhão e meio de espetadores, e na visita de sete milhões de turistas por ano. Ou seja, já ninguém se “lembra” dos desafios tidos ao longo do projeto de construção, porque o benefício superou em muito os problemas tidos.

Em conclusão, há que entender que um projeto na realidade não termina apenas no dia em que é entregue (ou entra em “produção”), ou seja, há duas variáveis que devem ser acrescidas à medição de sucesso: benefício ao cliente/utilizador e sucesso do negócio gerado pelo projeto.

Um verdadeiro gestor de projetos tem por isso um papel fundamental nesta compreensão para lá do mero dia de entrega do projeto. Não podendo estar meramente focado nas três variáveis tradicionais, ou seja, com atenção apenas naquilo que usualmente se diz “faço o que me diz respeito”!

Um gestor de projeto tem de entender, conforme muito bem é definido Paul Bannerman em 2008 no seu paper “Defining project success – a multilevel framework” que existem cinco níveis de ação simultânea a trabalhar, com os diferentes intervenientes, para garantir o sucesso de um projeto: estruturação e desenho dos processos envolvidos, a tradicional gestão de projeto, o ‘entregável’ (a criação do produto ou serviço), a clara definição dos critérios de sucesso de negócio e a análise estratégia de impacto de negócio.

De uma forma muito clara, gerir projetos é entender que não se trabalha meramente “num triângulo” curto de visão e de curto prazo, mas num mundo muito mais alargado e de elevado potencial. É por isso que um gestor de projeto tem de ter competências reais de liderança proativa e não apenas realizar ações reativas ou táticas de projeto. Como? Questionando, discutindo, desafiando, ou seja, colocando os diferentes intervenientes (muitas vezes) em zonas de desconforto, para que estes consigam não só assumir responsabilidades, quando têm de o fazer, como também fazê-los equacionar variáveis que não tinham sido identificadas.

Dito de outra forma, um gestor de projeto tem de saber antecipar futuro e saber definir datas, evitando que mais tarde se coloquem questões de que “era implícito que estava no âmbito” ou de que “para mim alguém estaria com essa atividade”. Saber gerir expectativas, liderando constantemente e antecipadamente, é o dia-a-dia do gestor de projeto. De que forma? Fazendo recorrentemente as perguntas básicas aos vários intervenientes: O quê? Porquê? Como? Quem? E quando?!