A tempestade económica resultante da Covid-19 e da recessão mundial causou a muitos operadores hoteleiros e revenue managers dificuldades para encontrar a melhor forma de gerir a diminuição da procura e responder às pressões para reduzir preços.

No entanto, na crise financeira de 2008 o mercado hoteleiro português também foi muito atingido e também nessa altura muitos hotéis baixaram consideravelmente os seus preços médios na tentativa de não perder hóspedes. Os custos dessa estratégia foram muito elevados porque o destino Portugal ficou rotulado numa categoria de preço baixa e, de acordo com os números do Turismo de Portugal, foram necessários sete anos para recuperar os níveis de preço médio.

Nesta crise que se prevê mais severa e duradoura, e numa altura em que os números do Turismo de Portugal nos mostram uma descida generalizada dos preços, é importante não cometer os mesmos erros do passado e encontrar outras formas de atrair clientes sem comprometer estratégias futuras.

Num estudo realizado pela Cornell University, os revenue managers entrevistados referem que a descida de preços não compensa a perda de receita e acarreta riscos de depreciação da marca, por isso é importante manter a integridade dos preços e resistir à pressão de oferecer descontos com o equívoco de que um eventual aumento no volume de vendas compensará a receita perdida.

Neste mesmo estudo a Cornell University recomenda que os hotéis mantenham o seu preço médio perto ou acima da média da sua concorrência. Este estudo indica que em todas as categorias, hotéis com um preço médio inferior ao da sua concorrência têm um RevPAR inferior. Por outro lado, no mercado de luxo, por exemplo, hotéis que têm um preço médio superior à sua concorrência, mesmo com ocupações mais baixas, têm um RevPAR superior 8% a 14% do que a sua concorrência.

Em qualquer dos casos, os hotéis devem fazer um esforço adicional para criar empatia com os seus hóspedes que vivem num contexto de incerteza e flexibilizar as condições das tarifas de forma a evitar cancelamentos. Face à incerteza da capacidade de deslocação dos hóspedes, é provável que a maioria das reservas sejam last-minute – os hotéis não devem temer este cenário e manter uma estratégia de preço coerente.

Reconhecendo que o preço é um aspeto chave na definição de uma estratégia de recuperação, é importante referir que acordo com um estudo da Universidade de Denver os hotéis que melhor recuperaram da crise de 2008 foram os que mais investiram em marketing.

Nos tempos que vivemos é necessário aos hotéis repensar a forma como comunicam, pondo de parte os segmentos tradicionais b2b e b2c como leisure, MI, corporate, etc., e começar uma pensar numa perspetiva h2h – humano para humano. As fronteiras dos segmentos tradicionais em que as equipas comerciais dos hotéis se dividem são cada vez mais ténues e o mesmo hóspede pode ser um cliente leisure, corporate ou MI em diferentes estadias. A redução da procura é uma excelente oportunidade para os hotéis se focarem nos seus clientes habituais e dinamizarem os programas de fidelização.

O Grupo FHRI que foi adquirido pela Accor em 2016 desenvolveu um modelo preditivo de lealdade do hóspede que integra com o seu sistema de revenue management de forma a influenciar o preço apresentado a cada hóspede independentemente do segmento do cliente.

Por exemplo, um hóspede que historicamente consome muitos serviços dentro do hotel (restaurantes, spa, golfe, etc.) tem um preço por quarto mais baixo do que um hóspede que por norma não faz outros consumos no hotel mesmo entre hóspedes que historicamente beneficiavam da mesma tarifa corporate. Desta forma o hóspede sente-se compensado pela sua lealdade e é incentivado a gastar mais dinheiro ao longo da sua estadia.

Outra oportunidade que a redução da procura nos oferece é de desenvolver posicionamentos adicionais com base na comunicação da qualidade do serviço, abrindo a porta a hóspedes que por norma reservavam hotéis de categoria superior e agora procuram hotéis mais baratos, mas igualmente bons.

Muitos hotéis também recorreram aos ‘Hotel Rooms Offices’ na procura de novas formas de rentabilizar o seu inventário aos quais agregam diferentes serviços como salas de reunião, restauração ou ginásios e spas.

Nestes casos, os hotéis que pertencem a cadeias ou associações de hotéis são mais beneficiados porque têm à sua disposição mais recursos que lhes permitem avançar com este tipo de ações de forma rápida e consistente. Os hotéis independentes, na generalidade, não dispõem de recursos que lhes permitam desenvolver este tipo de ações e recorrem quase exclusivamente a reduções de preço para estimular a procura o que os penaliza duplamente a breve prazo.

Existem no entanto circunstâncias em que, por força das dinâmicas do mercado, um hotel possa ser forçado a baixar o preço. Nestas circunstâncias é importante ter presente a estrutura de custos do hotel, pois um hotel com uma estrutura de custos mais baixa do que a sua concorrência consegue oferecer descontos de forma mais rentável.

Para além disso, a categoria do hotel também deve ser considerada – um hotel de luxo pode ter um impacto negativo muito elevado na perceção da sua marca quando reduz o preço. Já um hotel budget, que por norma compete por preço, consegue facilmente reduzir o preço e com essa ação reforçar o seu posicionamento no mercado.

Em ambos os casos e de forma a permitir uma recuperação rápida dos preços médios, qualquer baixa de preço circunstancial deve ser comunicada de forma clara como tal. Desta forma, tanto os potenciais hóspedes como a própria concorrência estarão informados de que se trata de uma redução temporária de preço e não uma alteração ao posicionamento do hotel. Neste caso é aconselhável criar tarifas com níveis de serviço reduzidos, como fazem as companhias aéreas.

Caso um hotel constate que a sua concorrência baixou drasticamente o preço sem uma estratégia aparente e se veja envolvido numa guerra de preços, existem formas de baixar o preço minimizando os danos à imagem do hotel. O empacotamento de serviços por um único preço ou a desagregação de serviços que permite apresentar um preço reduzido e acrescentar os restantes serviços a posteriori, como o pequeno-almoço.

A distribuição através de canais opacos ou os descontos segmentados também permitem a um hotel vender os seus serviços a um preço reduzido sem que estes descontos afetem a perceção da sua marca.