Se a mudança é a única constante da vida, a que tem ocorrido nos últimos cinco anos, é sem dúvida, “musculada”.
A tentativa em curso, de reconfiguração geopolítica por zonas de influência, a alteração das regras vigentes do comércio internacional e o regresso do proteccionismo não está a facilitar a vida aos líderes empresariais. E, todavia, as empresas continuam a ter de vender os seus bens e serviços, e a conceber visões coerentes de presente e futuro que agreguem de forma mobilizadora, indivíduos e equipas.
Esta incerteza majorada vem agravar o quotidiano pela volatilidade daquilo que ainda há pouco tempo, parecia estável e, portanto, mais previsível! É um terreno fértil para a perda de foco, para o desequilíbrio e o desnorte, que irá requerer lideranças capazes de transmitir serenidade, engagement e confiança no devir.
Na minha actividade de coaching de executivos e de equipas de management, é frequente a justificação de falta de tempo para as práticas de autocuidado. Líderes que gerem o seu stress de forma saudável tornam-se modelos para as suas equipas, comunicando equilíbrio em momentos de incerteza. Reconhecer sinais precoces de exaustão, estabelecer limites claros e normalizar pausas de recuperação torna-se, assim, fundamental.
Sem esta base, qualquer estratégia de coesão ou foco poderá ficar comprometida, com o inevitável contágio às equipas. A autoconsciência e a auto-regulação de líderes e gestores deverão ser, assim, o mote para o equilíbrio do sistema organizacional.
A definição clara de prioridades em ambientes de incerteza e volatilidade, a sua comunicação às equipas irá favorecer o engagement. Perante o “nevoeiro” informativo, criam-se narrativas sob a forma de boatos ou fake news. Distinguir o que é importante do que é acessório, dar orientações claras sobre objectivos realistas e com um sentido de propósito, permitirá evitar ciclos de ansiedade colectiva. A coesão das equipas depende da confiança e da comunicação transparente. Manter o foco no que é essencial, reduzirá o risco de desnorte e entropia.
A gestão da energia colectiva é, frequentemente, negligenciada. A produtividade não depende apenas de horas de trabalho, mas da qualidade da energia disponível. Reuniões seguidas, sem pausas, sobrecarga de tarefas, prazos irrealistas, mau planeamento, irão criar a prazo, equipas cansadas, desmotivadas e menos criativas. É responsabilidade das lideranças, a criação de rotinas de trabalho que respeitem limites, previnam o risco de burnout, consagrem o direito a desligar e libertem tempo de qualidade para a dimensão pessoal/familiar da existência.
Ambientes voláteis, política e economicamente, aportam stress acrescido aos sistemas relacionais (indivíduos e organizações). São momentos que requerem temperança por parte dos decisores, resiliência fortalecida porque o “business” poderá não decorrer “as usual”, abrindo espaço e oportunidade para pensar criativamente.
São momentos para reforçar competências relacionais (mais apoio e mais feedback), fortalecer a escuta activa (escutar para compreender e não ouvir para retorquir), clarificar expectativas e alinhar esforços. Simultaneamente, usar instrumentos de avaliação psicológica (p.e. riscos psicossociais, clima organizacional, avaliação 360º) que aportem informação clara sobre o estado das coisas (factos) e a subjectividade vivenciada por indivíduos e equipas (impressões/opiniões).
As crises podem fragilizar ou fortalecer as organizações. São momentos que requerem pensamento realista-positivo, foco nas metas/resultados a alcançar, resiliência face à adversidade, capacidade de agregar pessoas e equipas em torno de uma visão convincente do devir. As práticas regulares de autocuidado mente-corpo por parte das lideranças, são um termo essencial para a consecução deste propósito.
