“Que as vossas escolhas reflitam a vossa esperança e não os vossos medos” Nelson Mandela
Neste momento de caos vivido um pouco por todo o mundo tenho perguntado aos líderes com quem falo o que podemos na universidade fazer para os ajudar. Dos muitos temas e ideias que me têm dado, a ideia da esperança parece-me a mais promissora. Na verdade, o caos é tão favorável a grandes oportunidades como a derrotas. Diria mais, é no caos que a grandeza das oportunidades e a intensidade das derrotas mais se maximiza. O que precisamos no caos é restaurar o foco na esperança. Por isso criei este manual rápido de maneira a oferecer três grandes ideias para restaurar a esperança nas vossas empresas.
Antes do manual, começo por definir o que é a esperança e o que pode mudar com maiores níveis de esperança nas vossas empresas. A esperança é um campo de estudo que existe na intersecção entre a cultura da empresa, a gestão do talento, a motivação dos colaboradores e o alinhamento entre o trabalhador e o propósito da empresa. Visto deste prisma, a esperança é o produto de dois fatores: a agência e a capacidade de encontrar e caminhos coletivos. Na prática o que quero dizer é que a esperança é maior quando os colaboradores se sentem empoderados (altos níveis de agência) e resolvem assuntos em grupo (altos níveis de desenho de caminhos coletivos).
Vários estudos internacionais mostram-nos que altos níveis de esperança aumentam o alinhamento entre colaboradores e empresa, levando a maiores níveis de criatividade e produtividade. Outros estudos também nos mostraram que pessoas com mais esperança têm melhores níveis de bem-estar e menos propensão a desafios de saúde mental. Por último, altos níveis de esperança também aumentam a probabilidade de os colaboradores atingirem objetivos pessoais e coletivos. Depois desta introdução vamos então ao manual.
A primeira ideia deste manual é simples: cultivem a transparência. A transparência está para a esperança como o coração está para o corpo humano. É um órgão central de vital importância. Não pode haver esperança dentro da vossa organização se os vossos sistemas vitais forem opacos. Se por desconhecimento ou ignorância, os vossos colaboradores não aceitarem a responsabilidade de terem agência nem perceberem como podem desenhar caminhos coletivos, a esperança vai ser baixa.
Adicionalmente, criem sistemas de reconhecimento que colocam a esperança no centro. Uma pergunta que coloco muitas vezes aos líderes com quem trabalho é a seguinte: que música escolheriam os vossos colaboradores para demonstrar os níveis de esperança atual na empresa? Seria rock? Seria um bossa nova? Seria um jazz?
Esta pergunta é critica porque a esperança é algo que se vive nas escolhas do concreto e não só no plano abstrato. Por isso os sistemas de promoção e reconhecimento têm de valorizar aqueles que por um lado aceitam maior empoderamento e por outro se esforçam para trabalhar coletivamente.
Por último, treinem as vossas lideranças para serem injetores de esperança. Por oposição a serem sugadores de esperança, os líderes injetores de esperança são aqueles que sabem o que fazer para ativar a esperança. Em todas as organizações existem colaboradores céticos em relação à transformação que uma cultura de esperança pode trazer. Os céticos não devem ser descartados, o que eles precisam é de aceder a mais dados sobre os benefícios de uma cultura de esperança.
Também existem colaboradores cínicos em relação à ideia de esperança nas vossas empresas. Os cínicos são aqueles que serão convencidos com a companhia certa. Os cínicos temos de colocar em equipas esperançosas. Também existem os apáticos – que não se conseguem ligar a esta cultura de esperança. Estes precisam de ser ouvidos e acolhidos. E claro existem aqueles que por natureza exibem já sinais de esperança. Estes precisam de ser promovidos.
