Mckinsey diz que 70% das transformações empresariais falham

A consultora McKinsey lançou o McKinsey Transformation Index que aponta o caminho para as empresas se transformarem.

Segundo o estudo, sete em cada dez transformações empresariais falham e das 30% que têm sucesso, 5% são “transformações renovadoras”.

“Em consonância com esta realidade e para ajudar as organizações a alcançar essas transformações, a consultora acaba de lançar o McKinsey Transformation Index, um método que avalia o sucesso das transformações empresariais, abrangendo, paralelamente, o impacto holístico e a reinvenção do negócio com base em 10 categorias de ações”, anuncia a consultora.

O atual ambiente empresarial volátil continua a apresentar desafios às empresas, conclui o estudo. No entanto, “os negócios resilientes veem nos momentos de crise ou incerteza uma oportunidade para se transformarem e gerar mais valor, tanto em períodos de crescimento como de recuperação”. Nesse sentido, acrescenta a Mckinsey, “reinventar o core business, desenvolver ou adquirir novos negócios, modernizar o modelo operacional, estabelecer metas ambiciosas, renovar o pipeline, criar uma cultura que promova a mudança, atuar em vários níveis ao mesmo tempo e focar em iniciativas de diversas dimensões são características comuns para alcançar transformações empresariais bem-sucedidas, de acordo com a McKinsey & Company, pois têm um impacto extraordinário nas organizações, gerando 4,5 vezes mais valor”.

“O impacto holístico envolve ações que vão desde a performance financeira, saúde organizacional, talento e capacidades, até à experiência do cliente e o impacto social e meio ambiental (ESG), enquanto a reinvenção do negócio está relacionada com a transformação do modelo operacional, portfólio, ações estratégicas e capacidades digitais e analíticas”, explica a consultora.

“Realizar transformações empresariais bem-sucedidas representa um desafio considerável. Na verdade, cerca de 70% dessas transformações não conseguem atingir os seus objetivos. Entre as que têm sucesso, apenas uma pequena fração consegue gerar um valor verdadeiramente extraordinário, uma categoria a que chamamos “transformações renovadoras”, considera José Pimenta, Managing Partner da McKinsey em Espanha e Portugal. “Estas “transformações renovadoras” destacam-se pela sua capacidade de combinar, eficazmente, a melhoria do impacto holístico com a reinvenção do modelo de negócios, alcançando resultados excecionais em ambas as dimensões”, acrescenta.

Para medir a maturidade da transformação, a McKinsey desenvolveu uma ferramenta, o Transformation Speedometer, que permite analisar o grau de maturidade no contexto específico do negócio com base no McKinsey Transformation Index.

A escala de maturidade – de 0 a 100 – considera as 10 categorias dentro do impacto holístico e da reinvenção do negócio. “Além de avaliar a taxa metabólica e transformacional, a ferramenta identifica os chamados “ângulos mortos” da organização e fornece orientações sobre como alocar recursos de forma eficaz entre o negócio existente e os novos negócios, o que irá ajudar a determinar o tipo de transformação necessária (escalar rapidamente ou transformar de forma sequenciada) e a criar valor com base em critérios ESG, servindo como guia para um crescimento mais sustentável e inclusivo”.

“Recomendamos às empresas em processo de mudança que meçam objetivamente a maturidade da transformação em dez dimensões e, posteriormente, elaborem um plano que priorize as áreas críticas e acelere o impacto”, afirma o Managing Partner da McKinsey em Espanha e Portugal.

Seguindo este método, os executivos das empresas atribuem uma pontuação de zero a dez a cada uma das dez categorias. Numa escala de 100 pontos, as empresas que estão atrasadas no progresso de transformação têm pontuações abaixo de 60; as empresas com transformações sólidas situam-se entre 60 e 80; e as transformações bem-sucedidas obtêm uma pontuação superior a 80.

Esta avaliação da McKinsey “pode revelar noções importantes para as empresas”.

Em primeiro lugar, é quase impossível alcançar a excelência nas dez categorias. “Fazer pequenas melhorias em todas elas não levará aos melhores resultados; agir rapidamente e de forma arrojada em algumas dimensões, sim”, refere a consultora.

Em segundo lugar, a avaliação pode apoiar as decisões dos CEOs e das equipas de gestão a definir prioridades para os próximos meses e anos. A ferramenta não avalia a qualidade ou profundidade da gestão, mas estimula o debate entre os altos executivos sobre a maturidade das suas transformações e identifica possíveis “ângulos mortos”.

Em terceiro lugar, a McKinsey destaca que estas discussões são fundamentais para criar um consenso entre os responsáveis sobre como alocar recursos e definir metas objetivas para medir o impacto e avaliar o progresso. Além disso, estabelecer metas ambiciosas e uma visão partilhada ajuda a manter um nível elevado de compromisso com o trabalho a ser realizado.

Por fim, a análise destaca a importância de as empresas se focarem na mudança, especialmente em tempos de crise: “Observamos que as organizações vencedoras são aquelas que aproveitam os tempos turbulentos para se transformarem, superando os seus concorrentes e criando valor ao longo dos 10 anos seguintes”, refere o managing partner.

Como costumava dizer Ayrton Senna, “é muito difícil ultrapassar 15 carros quando a pista está seca, mas, quando está a chover, é bastante possível”, conclui, José Pimenta.

A McKinsey cita como exemplo uma empresa multinacional do sector de retalho que obteve resultados financeiros superiores aos dos seus pares e práticas de experiência do cliente e ESG semelhantes. “Apesar dos bons resultados financeiros a curto prazo, a administração percebeu que o negócio correria riscos se não desenvolvesse melhor as capacidades de reinvenção da empresa. Pois as suas capacidades digitais e de comércio eletrónico eram limitadas, o que reduzia a sua eficiência e inovação num contexto de loja”, detalha a consultora.

Além disso, diz a Mckinsey, o seu modelo operacional também era muito tradicional, com um formato em cascata que reforçava a tomada de decisões hierárquicas em vez da flexibilidade. Portanto, os responsáveis da empresa decidiram que os processos, sistemas e gestão de talentos precisavam de passar por uma reformulação completa, com atenção especial ao investimento em capacidades analíticas e digitais.