Não se gere o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gere. – William Edwards Deming

Em dezembro fazemos balanços. Listamos o que deixámos por cumprir e o que queremos muito alcançar no ano que aí vem. No final do ano é impossível contornar a inevitabilidade dos números e a advocacia não é exceção: quer em grandes sociedades, quer em escritórios de advogados em prática isolada, é preciso olhar para este ano inédito e retirar lições para preparar 2021. À semelhança de qualquer outra empresa, práticas de gestão são imprescindíveis para garantir a rentabilidade dos advogados.

Na advocacia a rentabilidade resulta de transformar tempo em dinheiro e é indissociável da produtividade do advogado, o mais relevante indicador de desempenho daquela atividade. Que métricas importa analisar para aferir da produtividade num escritório de advogados?

Em primeiro lugar, a taxa de utilização: de entre as horas de trabalho, quantas são cobráveis aos clientes? Basta dividir as horas trabalhadas pelas horas cobráveis para encontrar uma percentagem que deve estar próxima de 100%. Assim não será nos casos em que o advogado ocupe, indevidamente, o seu tempo com tarefas administrativas, por exemplo.

Ao dividir as horas de trabalho registado e suscetível de ser apresentado ao cliente pelas horas efetivamente cobradas, obtemos a taxa de realização. Esta pode ser afetada por problemas de pricing mal definido e mitigado por supressão de horas na elaboração de honorários, situações de trabalho duplicado ou de insatisfação do cliente perante os resultados atingidos.

Em terceiro lugar, o prazo médio de recebimento dos honorários. Esta é uma métrica com uma dupla função: por um lado, medir a produtividade dos advogados quanto à sua eficiência e eficácia pois é o verdadeiro indicador da satisfação dos clientes acerca dos serviços prestados. Por outro lado, os saldos de contas a receber também podem ser indicativos de descoordenação da equipa de faturação (discrepâncias, ineficácia do processo de cobrança, etc.).

Estas métricas devem ser monitorizadas ao longo do mês e analisadas mensalmente, trimestralmente e anualmente, quer per se, quer por comparação com os períodos homólogos transatos, para poder estabelecer tendências e padrões. Por isso, é importante que a solução tecnológica permita obter relatórios de forma simples e despreocupada. Desta forma será possível detetar causas da falta de produtividade: que falhas nos fluxos de trabalho estão a afetar a entrega de serviços ao cliente? A solução tecnológica existente é adequada para registar tempos de trabalho e descrição efetiva das tarefas executadas?

Esta gestão da advocacia representa uma mudança agressiva face aos padrões da advocacia, mas é uma ferramenta poderosa para enfrentar o contexto atual do mercado, apresentar vantagens competitivas e garantir uma tomada de decisões fundamentada (a nível de contratação de recursos, definição de preços, criação de departamentos, expansão geográfica, aquisição de equipamentos, etc.).

O pivô da mudança é o administrador dedicado à gestão do escritório de advogados ou o advogado que acumula funções de gestão: capaz de sair do olho do furacão da sua atividade, consegue analisar em que ponto está a prossecução dos seus objetivos e, em última análise, da sua estratégia. E como conduzir um escritório de advogados a reger-se por indicadores de desempenho?

Os advogados, tradicionalmente das letras, terão de aprender a ser, também, dos números: a produtividade tem de ser perfeitamente assumida como crucial por toda a equipa de trabalho. Para tal, é fundamental que a organização, pequena ou grande, esteja alinhada com a estratégia, objetivos, indicadores de desempenho e métricas a acompanhar que constem de um tableau de bord ou dashboard – a bússola para a gestão e ponto de partida para a comunicação interna sobre esta matéria.

Num ano marcado pelo teletrabalho, é importante consciencializar as equipas que o relevo dado à medição do seu trabalho resulta também na possibilidade de poder valorizá-lo devidamente e sustentar a a política de pricing praticada, em vez de ser uma medida de controlo. A satisfação das equipas, a forma como são elogiadas pelos seus esforços e incentivadas a ultrapassar dificuldades são o ecossistema ideal para a estabilidade necessária à produtividade.

O tradicional registo de horas pode servir para muito mais do que cobrar honorários aos clientes: é uma fonte de informação que pode denunciar as fragilidades de uma organização e servir de ponto de partida para a melhoria de processos.

Para aumentar a produtividade não importa arquitetar o plano de negócios perfeito do escritório do futuro; o futuro está aqui, hoje, em vésperas de um ano que se adivinha difícil para pequenas e médias empresas menos preparadas. Mais difícil ainda para quem não se habituou a ser advogado, gestor, estratega. Aumentar o lucro é muito mais forte do que cortar custos, reduzir orçamentos de tecnologia ou objetivos de formação – é saber gerir bem o melhor ativo de um escritório de advogados: o tempo dos seus advogados.