“The ability to pass ownership of the business to the next generation is often viewed as the ultimate measure of success” – Ariane de Rothschild, ex-CEO do Banco Edmond de Rothschild

A sucessão na liderança de uma empresa familiar é seguramente o elemento mais importante para a sua longevidade. Mas é tantas vezes deturpado pelo desprezo de regras básicas, pela gestão incipiente do processo, por requisitos de perfil do sucessor superficiais ou inexistentes… ou por se deixar que seja o coração a ditar o resultado final.

Um Estudo Delphi da ARBORIS revela que mais de 70% de 80 líderes de empresas familiares não preparam e nem sequer estão preocupados com a sua sucessão. Fiquei chocado com esta realidade e a partir não houve assunto a quer dedicasse mais artigos e apresentações de empresas familiares do que a sucessão.

Mas há sempre algo que fica por dizer e hoje apresento aqui os cinco princípios chave de sucessão, definidos com base na bibliografia internacional e na experiência da ARBORIS, alguns deles ilustrados com casos reais de empresas portuguesas que não os aplicaram e as consequências que sofreram.

Os cinco princípios de uma gestão virtuosa da sucessão em empresas familiares

  1. Proximidade entre a geração atual e a geração seguinte onde cada accionista crie a sua opinião sobre cada jovem da família e impere a racionalidade na futura escolha do sucessor
  2. Perfil e competências de potenciais sucessores como a formação, a liderança, o carisma, o entusiasmo por liderar o Grupo ou ser um primus inter pares junto de irmãos e primos.
  3. Selecção e grooming de candidatos baseada no reforço da formação académica e numa carreira profissional em empresas internacionais de referência úteis para a sua empresa
  4. Escolha e preparação final do sucessor que deve ser formal e visível e traz o candidato escolhido a um percurso pelo Grupo ocupando diferentes funções com o melhor mentoring
  5. Transição de liderança com transferência formal de poderes, concentrar a liderança executiva no sucessor, valorizar o antigo líder e dar visibilidade ao novo líder dentro e fora

Quando os princípios são violados: três casos reais de empresas familiares portuguesas

Comecemos com um caso de violação do primeiro princípio. Os irmãos accionistas dum grande grupo familiar sob gestão profissional externa têm de escolher um sucessor.

Dentre os onze filhos e filhas há três opções mais fortes, mas três dos accionistas sempre evitaram respeitar o primeiro princípio accionista simplesmente porque têm agendas próprias: para o Presidente a solução natural é o seu filho e duas das irmãs acham que é o filho de cada uma.

O impasse arrasta-se anos até que os três jovens de maior potencial se cansam e vão prosseguir carreiras fora do Grupo. Resultado: a violação do primeiro princípio hipotecou o regresso do Grupo à liderança familiar nas melhores condições.

A falha no terceiro princípio não é vulgar, mas quando acontece é dramática. Obcecado toda a vida com o negócio, o velho líder de uma empresa farmacêutica é subitamente vítima duma doença grave e acorda para a necessidade de ter um filho sucessor. Mas como viveu para o negócio, não conhece os filhos nem os preparou para a sua sucessão.

Recusa-se a ter um gestor profissional e arrasta em desespero para o seu lado uma filha sem formação superior, sem conhecimento do negócio e sem vontade nenhuma de suceder ao Pai. Numa situação destas, que chance terá a empresa de sobreviver quando o líder falecer?

No terceiro e último caso, temos um Grupo controlado pela segunda geração onde se perfilam há muito dois candidatos, mas sem que haja consenso entre os irmãos. O quarto princípio devia ser aplicado ao candidato escolhido, mas face ao impasse acaba por se estender aos dois, um erro que os coloca guerra aberta.

Esta situação dura anos e a sua rivalidade é tão visível que a organização se vai fraturando pela preferência por um ou por outro. A certa altura os irmãos percebem o dano e decidem que a escolha será por maioria.

O sucessor é nomeado Presidente Executivo e o preterido seu Vice-Presidente, mas depois de tantos anos de luta a criar um espaço próprio de sucesso ele não aceita bem a derrota. Recusa o cargo, deixa cair os braços, torna-se uma sombra – e o Grupo perde o valioso contributo do seu entusiasmo, vigor, e capacidade de obter resultados. Porque não houve coragem de aplicar o quarto princípio.

Uma palavra final

Os princípios mostram que um processo de sucessão numa empresa familiar não se faz em cima do joelho, não se deixa levar por emoções e não se deixa para a última hora. Tem de ser levado a sério sob risco de graves consequências para família e para o negócio. E o líder tem de estar consciente de que a gestão da sucessão é uma das maiores responsabilidades do seu cargo, se não assumir isso põem causa a preservação de todo o legado que recebeu e reforçou.