Os três desafios do futuro do trabalho: pessoas, espaços e processos

Um futuro que passa por soluções de trabalho híbridas coloca muitos desafios às empresas. Paula Panarra, da Microsoft Portugal, Ana Paula Marques, da EDP, e Catarina Horta, do Novo Banco, deixaram pistas como enfrentá-lo, na conferência “Descodificando o trabalho Híbrido”, promovida pela Microsoft Portugal e que teve o JE como media partner.

Como se promovem os valores da organização quando cada trabalhador está num sítio diferente? Como vamos responder aquilo que o CEO da Microsoft, Satya Nadella, apelida de o paradoxo híbrido, que é o facto de a maioria dos trabalhadores pretenderem estar remotamente, mas, ao mesmo tempo, também quererem um maior contacto e interação? Os desafios que o futuro coloca às empresas são muitos e não têm resposta fácil.

Na conferência “Descodificando o trabalho Híbrido”, promovida pela Microsoft Portugal, esta terça-feira, 12 de outubro, que teve O Jornal Económico como media partner, as três participantes – Paula Panarra, directora-geral da Microsoft Portugal, Ana Paula Marques, administradora da co, e Catarina Horta, diretora de Capital Humano do Novo Banco – deixam algumas pistas.

“Acreditamos que o futuro vai passar por soluções hibridas. Nem sempre remoto, nem sempre presencial”, afirma Paula Panarra, directora-geral da Microsoft Portugal. Esse é o momento em que estamos agora. “Na verdade, é o desenho desse modelo híbrido que estamos agora a começar a estudar e que aproveitámos para estudar ao longo deste último ano e meio, para nos poder ajudar não só a desenhar tecnologia que possa melhor servir esse modelo híbrido, mas também um framework mais alargado de como é que esse trabalho híbrido pode realmente funcionar para quem está presente e para quem está em remoto”, explica.

Um estudo realizado pela Microsoft concluiu que 70% dos colaboradores pretende que as opções de trabalho mais flexíveis permaneçam no futuro, mas, ao mesmo tempo, 67% deseja aumentar a colaboração presencial. Ilações? “É neste misto, é nesta flexibilidade que vamos ter que encontrar aquilo que funciona melhor para a organização, mas também para os colaboradores”. Este desenho tem que assentar em três grandes pilares: as pessoas, os espaços e os processos, adianta Paula Panarra.

Começando nas pessoas. “A experiência dos colaboradores tem agora que ser pensada para momentos presenciais e remotos em simultâneo e que são síncronos e assíncronos, dependendo da presença no momento ou posterior e isto, de facto, traz uma nova realidade”.

Uma realidade 100% presencial sabíamos como era, pois era nela que funcionávamos. Durante a pandemia adaptámo-nos a trabalhar 100% remotamente. O desafio agora, diz Paula Panarra é: Como garantimos que chegamos a esse nível de colaboração, de interação, de integração  dos colaboradores quando uns estão presenciais e outros estão remotos?… a ferramenta de gravação de conteúdos da Microsoft registou um aumento exponencial nos últimos tempos, precisamente devido à dinâmica que permite.

“Isso requer, de facto, repensar processos, para uma liderança cada vez mais empática. Toda esta transformação da forma de trabalho e da digitalização vai trazer exigências adicionais. É necessário fazer muito trabalho dentro das organizações ao nível das pessoas e das lideranças”, conclui Paula Panarra.

A transição na banca

Catarina Horta, diretora de Capital Humano do Novo Banco, alinha pelo mesmo diapasão. “Estamos, neste momento, numa transição entre o que foi a resposta em modelo pandémico e uma resposta àquilo que veio para ficar”, afirma, referindo que o modelo do negócio também mudou, o que traz desafios acrescidos.

Com efeito, no sector bancário, o número de pessoas que vai aos balcões tem diminuído significativamente nos últimos anos. Não é por acaso tanto o número de balcões como o de  colaboradores continua a diminuir, justifica. Por outro lado, acrescenta, o tipo de funções transformou-se. Há cada vez mais funções mais digitais na banca, mais analytics e de gestor remoto.

“Muitos dos nossos colaboradores estão a ser reskilled, ou seja,  passam a ser gestores de remote”, destaca.

Catarina Horta, que trabalhou na indústria farmacêutica, diz que muita desta realidade já existia nesse sector… há 15 anos, mas está a generalizar-se e rapidamente. “Até agora, eram soluções de quem via o futuro, neste momento, o futuro assegurou-se, porque a nossa utilização vai trazer muitas mais necessidades e estas necessidades são muito em função do estilo de pessoa, e do estilo de trabalho”.

No entanto, esta mudança não vai ser para todos. Não nos podemos esquecer que o teletrabalho em termos médios é possível em cerca de 30% das situações e que há muitas funções onde não é mesmo possível.

 

Verso e reverso

Ana Paula Marques, administradora da EDP, aponta na mesma direção: “concordo que o trabalho remoto trouxe aspetos muito positivos e veio para ficar, mas também me parece que o modelo que teremos no futuro não será passível de ser idêntico àquele que tivemos durante a pandemia”.

A gestora não preconiza um modelo 100% remoto, mas sim a possibilidade das pessoas puderem, de forma recorrente, escolher onde querem trabalhar. “Para o futuro é importante que, além do trabalho remoto, incorporemos todos os pontos positivos que a pandemia também nos trouxe”, adianta, dando como exemplos a colaboração remota e global e a aceleração da transformação digital e todas as potencialidades que está a abrir. Na lista, a gestora da EDP coloca igualmente a ética digital de pontualidade e de eficiência nas reuniões e o acelerar, em muitos casos, em mais de uma década, na forma como se fazem os negócios e a agilidade que as organizações têm de ter num modelo operativo. “São vantagens muito significativas resultantes deste contexto e que temos que incorporar na forma como trabalhamos. Não podemos deixar que se percam”, salienta.

Ana Paula Marques chama, no entanto, a atenção para o facto de não haver somente aspetos positivos. Exemplos? Os momentos em que as equipas se juntam e que é fundamental quer na integração de novos colaboradores, quer para o fortalecimento da cultura da equipa e da empresa.

“O híbrido é mais desafiante do que totalmente remoto. Como é que se consegue fazer toda esta gestão? – é extremamente desafiante do ponto de vista da liderança”, conclui.

 

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