Perspetivas e lições do Design Thinking

Devemos investigar o que é humanamente desejável antes da sua possibilidade técnica ou viabilidade económica.

Em 2007, tive o privilégio de assistir a uma apresentação do Tom Kelley da IDEO no Centro de Congressos de Lisboa. Fiquei desde logo convencido de que o Design Thinking não era mais uma moda da Gestão. Hoje, multiplicam-se as publicações sobre Design Thinking e é possível identificar pelo menos cinco perspetivas sobre o tema.

Em primeiro lugar, a perspetiva dos arquitetos, de que foi pioneiro Peter Rowe, Diretor do Departamento de Planeamento Urbano e Design na Universidade de Harvard, com a publicação do seu livro “Design Thinking” em 1987. Em segundo lugar, a perspetiva dos investigadores em Design, que desde 1991 organizam um simpósio de investigação em Design Thinking e publicam em revistas académicas tais como a “Design Studies”.

Em terceiro lugar, a perspetiva dos gestores da IDEO, que na primeira década deste século publicaram vários livros e artigos em revistas executivas tais como a “Harvard Business Review”. Inicialmente da autoria dos irmãos David e Tom Kelley, e mais tarde da autoria de Tim Brown e Roger Martin, Diretor da Rotman School of Management na Universidade de Toronto.

Em quarto lugar, a perspetiva dos investigadores em Design Thinking das escolas gémeas Hasso Plattner Design School na Universidade de Stanford e Hasso Plattner Design Thinking School em Postdam. Duas escolas fundadas por Hasso Plattner que no início da segunda década deste século iniciaram a publicação de um livro anual com os resultados da sua investigação.

Finalmente, e também na segunda década deste século, a perspetiva dos investigadores em Gestão, com publicações em revistas académicas tais como a Academy of Management Journal. São também de referir os múltiplos casos de estudo escritos sobre Design Thinking, com destaque para os casos da Procter & Gamble e da PepsiCo.

Que lições podemos, pois, tirar de toda esta produção literária sobre Design Thinking? A meu ver, três lições fundamentais: 1) uma nova mentalidade, 2) uma nova forma de trabalhar em equipa e 3) uma nova forma de inovar.

Em termos de mentalidade, o Design Thinking sugere que fomos educados para evitar o erro, estigmatizado pelos ‘nãos’ dos pais e pelas correções dos professores. O problema é que sem tentativa e erro, dificilmente atualizaremos os nossos pressupostos relativamente à realidade. Somos, pois, o principal entrave à realização dos nossos sonhos. Devemos, por isso, substituir noções enraizadas de ‘erro’ por conceitos mais atuais tais como ‘versão’ ou ‘protótipo’.

Em termos de trabalho de equipa, o Design Thinking sugere que fomos educados para trabalhar em grupo, mas continuamos a ser avaliados individualmente. Encaramos, por isso, as reuniões de equipa como ‘jogos de soma zero’ onde as vitórias de uns são as derrotas de outros. Devemos, por isso, contribuir para a equipa com ideias mais assentes nas ideias dos outros e menos preocupadas com o nosso desempenho individual. Também devemos, se possível, selecionar as ideias com recurso a votações silenciosas para evitar a excessiva personalização das mesmas.

Finalmente, em termos de inovação, o Design Thinking sugere que a prevalência de especialistas em Engenharia e em Gestão nos processos de inovação, tende a gerar inovações mais realistas do ponto de vista técnico e económico do que do ponto de vista humano.

Devemos, por isso, investigar o que é humanamente desejável antes da sua possibilidade técnica ou viabilidade económica. Por outras palavras, o ponto de partida para inovar deixa de ser uma nova tecnologia à procura de aplicações (Engenharia) ou uma nova aplicação à procura de clientes (Gestão) e passa a ser uma pessoa (Antropologia) que improvisa num contexto mal desenhado (Design Thinking). E uma pessoa já não é uma categoria despida de empatia tal como ‘mercado’, ‘segmento’ ou ‘alvo’, mas um ser humano na verdadeira aceção da palavra!

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