Os especialistas em estratégia defendem que o sucesso de uma empresa depende em 20% da sua indústria, em 30% da sua envolvente e em 50% da sua gestão. Este artigo partilha, por isso, nove questões estratégicas que a gestão de uma empresa poderá utilizar para analisar casos de sucesso e de insucesso. As questões são transversais a qualquer indústria ou geografia.

A primeira questão é se o desempenho estratégico tem sido positivo. Para ser estratégico, o desempenho deverá ser analisado a longo prazo. Em termos de indicadores é particularmente útil comparar o ROCE, o WACC e o crescimento do EBITDA com o dos concorrentes, dado que estes são os indicadores que mais contribuem para a valorização da empresa.

A segunda questão é se a empresa se diversificou para outras indústrias. Caso a empresa opere em apenas uma, poderá considerar diversificação a entrada em segmentos horizontais ou verticais dessa indústria. Os segmentos horizontais são categorias de produto com barreiras à mobilidade dos concorrentes, enquanto os segmentos verticais são serviços de maior valor acrescentado do que a categoria de produto que lhes deu origem.

A terceira questão é se a empresa internalizou atividades verticais, primárias ou de apoio. As atividades verticais são atividades da cadeia de valor global em que a empresa se insere. As atividades primárias e de apoio são departamentos funcionais da empresa que contribuem, direta ou indiretamente, para a execução das atividades verticais.

A quarta questão é se a empresa tem uma estratégia multinacional, isto é, se detém pelo menos uma filial noutro país. As três estratégias multinacionais que decorrem desta relação entre a sede e as filiais podem assumir a forma de controlo financeiro (local), controlo estratégico (glocal) ou planeamento estratégico (global). A estratégia multinacional deverá ter em conta o grau de globalização da indústria, sob pena de tentar globalizar uma empresa numa indústria local.

A quinta questão é se a empresa adotou opções de crescimento externo, como complemento ao crescimento orgânico. Também aqui as alternativas seguem uma lógica de controlo crescente, designadamente em termos de alianças, joint-ventures ou fusões/aquisições.

A sexta questão é se a empresa segue uma ou mais estratégias de negócio. Neste caso, as quatro principais alternativas são: a) uma oferta standard a um preço e um custo inferior ao dos concorrentes; b) uma oferta diferente, com extras, a um preço e um custo superior; c) uma oferta diferente, sem extras, a um preço e um custo inferior; ou d) uma das três primeiras alternativas num segmento de mercado restrito.

A sétima questão é se a empresa tem consciência das principais competências nas quais assenta a sua vantagem competitiva. Em particular, se distingue entre produtos, recursos e competências, tendo em conta que o ciclo de vida dos produtos é substancialmente inferior ao dos recursos e que estes, ao contrário das competências, não conferem vantagem competitiva.

A oitava questão é se a empresa acompanha a evolução da sua indústria em termos de concorrentes atuais e potenciais. A um nível mais abrangente, é importante compreender a interação entre a sua indústria e as indústrias que a fornecem, que lhe compram, que a substituem e que a complementam.

Finalmente, a nona questão é se a empresa é afetada por tendências macro, a nível nacional e internacional. A este nível, merece particular destaque o poder cada mais disruptivo da tecnologia, aliada ao talento e à tolerância.