Será que a remuneração garante, por si só, colaboradores motivados e envolvidos? Apesar de subsistir a ideia de que o vencimento é suficiente para assegurar a motivação da equipa, a verdade é que, atualmente, os profissionais procuram muito mais. Esta situação ilustra na perfeição o facto de muitas vezes os gestores não perceberem por que razão a desmotivação de um colaborador persiste, mesmo após receberem um aumento de salário ou um prémio.
Segundo Tony Robbins, especialista transformacional, o ser humano tem seis grandes necessidades: quatro da personalidade (certeza, variedade, significado e ligação) e duas do espírito (crescimento e contribuição). No entanto, a retribuição monetária tem a capacidade de influenciar apenas a certeza – do valor disponível que o trabalhador tem para viver ou sobreviver – e o significado, que está relacionado com a importância que o colaborador perceciona ter na organização.
O desejo de ter um emprego capaz de satisfazer o colaborador a cem por cento – permitindo que esteja ligado a uma equipa e aos que o rodeiam, que garanta que está a contribuir para o bem social ou a crescer como ser humano – não é automaticamente resolvido com o facto de se ganhar mais. Analisando todos estes aspetos, é possível concluir que uma melhor remuneração resolveria apenas duas das seis necessidades.
A desmotivação profissional é, atualmente, um dos principais problemas do mundo empresarial e um dos que maior impacto negativo possui na economia a nível global. Na economia antiga, todos os colaboradores tinham um chefe, que tinha, também e por sua vez, um responsável e assim sucessivamente. Nas economias abertas e concorrenciais, o indivíduo auto motivado e consciente assume, simultaneamente, “o” papel de “chefe e índio” e, como tal, opera num nível muito mais elevado das capacidades humanas, sendo, consequentemente, muito mais proativo e assertivo do que passivo e obediente.
As empresas (e outras organizações sem evidentes necessidades lucrativas) estão conscientes da necessidade de criar e manter equipas envolvidas e comprometidas, mas, na prática, o processo que adotam não garante progressos assinaláveis. A prová-lo está o facto do envolvimento dos colaboradores não aumentar desde o início do século XXI, segundo vários estudos do Gallup Institute. E se as regras são estas, por que razão não conseguem as empresas dar cartas neste jogo? Por que razão não conseguem comprometer e motivar cada vez mais os seus colaboradores?
O trabalho de terreno, realizado com inúmeras organizações, mostra que aos gestores nacionais falta, essencialmente, uma liderança notável e sistemas de funcionamento. E quando se fala de liderança notável, fala-se de pessoas com valores. Congruentes. Interessantes. Pessoas que gostam verdadeiramente dos outros e, acima de tudo, que contribuem, com o seu crescimento, para o crescimento dos outros. Complementarmente, é crucial destacar-se a justiça, a capacidade de realizar e a certeza de que se está a fazer bem, aspetos que só são possíveis com sistemas de trabalho e de organização exemplares.
Não será, então, preciso “motivar” os outros. Será preciso, sim, ser coerente, consistente e estar atento às seis necessidades dos que nos rodeiam. Esta é a mais tradicional e simultaneamente inovadora receita da motivação.
