Rogério Canhoto: “Quando trabalhamos inovação há incerteza e risco”

A multinacional portuguesa PHC Software criou uma nova função na empresa – Chief Business Officer (CBO) – e chamou Rogério Canhoto para assumir a pasta e ficar encarregue de cinco unidades da empresa. Aos 48 anos, o ex-diretor de receitas do grupo Impresa passa a completar a tripla de gestores da tecnológica, a par com Ricardo Parreira e Miguel Capelão.

Em entrevista ao Jornal Económico, Rogério Canhoto diz que a inteligência artificial e o machine learning têm a virtude de libertar os engenheiros de tarefas rotineiras e dar-lhes espaço para trazer “maior valor acrescentado” às organizações. “Se existem coisas que as máquinas conseguem fazer melhor do que nós, nos liberam para desenvolver melhor software, para nos focarmos naquilo que devemos saber fazer bem e para termos mais disponibilidade para estar com clientes e parceiros e aprender com eles, acho fantástico”, refere.

Há quem defenda que já não existem problemas de pirataria no software de gestão em Portugal. Concorda? Neste momento, qual o maior obstáculo neste mercado?

Não diria que é um problema. Há um conjunto de tendências que estão a surgir no mercado, como a do mobile first: controlar o negócio na palma da mão, algo em que estamos a trabalhar aqui de forma muito intensa, com o sistema de notificações, por exemplo. Há outra, a da economia de subscrição: pessoas e empresas, sobretudo as de menor dimensão, subscreverem serviços e acesso a coisas mais do que ter as coisas. Hoje em dia, os jovens cada vez mais não querem comprar um carro mas utilizar um carro. Uma PME que invista os seus recursos em ter técnicos ligados à informática ou às tecnologias a desenvolver software à medida (que dá muito trabalho e é muito especializado) corre o risco de ficar com alguma coisa desatualizada. Mais, corre o risco de a pessoa que desenvolveu esse software ir para outra empresa.

Chief Business Officer é um novo cargo na empresa. Esta função veio para si ou você veio para a função?

Acho que é a primeira. Surgiu a função muito em função do meu perfil. Vem das conversas com o Ricardo [CEO] ao longo do tempo. Conheço a casa desde 2013, porque tive a oportunidade de fazer uma apresentação de um “Open Minds” há seis anos. Fui orador de abertura, convidado externo e vim falar de inovação, e desde então fiquei a conhecer a equipa de gestão, os fundadores. Pela cultura que o Ricardo conseguiu implementar, fiquei de alguma forma fascinado com que ele fazia. Mantivemos sempre o contacto ao longo do tempo e, estava eu ainda nas minhas batalhas anteriores, quando tivemos uma conversa em que ele me desafiou para esta lógica da PHC, para esta «nova versão da PHC» – brincando um bocadinho com o software. Temos de consolidar uma base, preparar ainda mais a internacionalização, não só nos mercados em que estamos mas noutros em que possamos crescer, e temos toda esta componente de inovação do produto que temos de desenvolver. Acho que o tema foi este mix entre uma coisa e outra: como é que criávamos uma nova função transversal – que tem a unidade portuguesa e a internacional, o marketing, a inovação de produto e a componente de delivery. Na realidade, é um negócio. Ter sob um único chapéu estas cinco unidades de trabalho, o na minha opinião é uma virtude, faz os trade-offs que esta atividade tem sempre, entre o produto, o marketing, a inovação e a venda.

Das cinco tarefas, qual é a mais desafiante?

Acho que todas são desafiantes por uma razão ou por outra, mas a máquina já está muito oleada. Esta equipa já tem 30 anos de experiência, um negócio que cresce todos os dias e bate recordes. Esse é o nosso desafio: como é que fazemos com que estes recordes voltem a acontecer todos os anos. Há também sempre o desafio da inovação, e a inovação implica risco, não há volta a dar. Quando trabalhamos inovação – uma área que estive a trabalhar durante seis anos – há dois grandes pilares: incerteza e o risco. Nós dizemos: “Epá grande ideia”. É uma grande ideia para nós. E o mercado? Como é que a aceita? O que é que valoriza? O que é que quer? Porque é que está disposto a pagar por ela? Depois, o risco. O facto de investir em algumas funcionalidades e em alguns produtos e serviços nos quais acreditamos – com base em todos os estudos que fazemos e nos inputs que vêm do mercado – que são os mais adequados para a nossa evolução. A aposta vai ser também melhorarmos a nossa performance. Na internacionalização temos uma grande experiência, com seis escritórios em cinco mercados e presença em 25 países Portanto, vamos ter que acelerar essa expansão, que nalguns mercados ainda está numa fase embrionária, e pensar se existem outros onde os nossos know-how, experiência e produto possam ser rapidamente deployed?

O que é que estão a desenvolver no Peru?

O Peru é uma aposta mais recente, que poderá servir de fase para uma expansão na América do Sul. Há um perfil muito interessante na internacionalização deste produto. É preciso existir uma mistura de condições que façam sentido para aquilo que estamos a fazer, ao nível de exigência que a autoridade tributária local tem sobre as empresas, o nível de concorrência de outras funções que já lá possam estar, a tipologia de parceiros que podemos ter nesse mercado (uma rede e uma comunidade na qual o nosso negócio é muito sustentado). Tem de haver um alinhamento de astros em cada um destes países. No Peru estamos a desenvolver esse alinhamento dos astros: a conquistar e a formar parceiros, a surgir as primeiras vendas deles para os seus clientes. Recentemente, reestruturámos as equipas em cada uma das regiões internacionais, para haver um alinhamento grande com a capacidade de suporte que podemos dar, centralmente, aqui em Portugal. É uma alteração recente, que acreditamos claramente que vá maximizar a performance em todas as geografias.

Na América Latina, para que países pretendem fazer essa expansão?

Ali à volta [do Peru] há muitos países que têm uma grande dinâmica, e onde as características são mais parecidas. Por exemplo, a Colômbia poderá ser uma evolução, o Chile também, mas ainda é prematuro enquanto não consolidarmos a base no Peru. O tema da língua está a ser resolvido, ao termos uma equipa no Peru e uma versão de Espanhol neutro, que nos permite trabalhar efetivamente toda a América Latina.

É o que explica a criação do primeiro “Open Minds” [conferência anual da empresa] ibérico?

O “Open Minds” ibérico é reflexo disso e o reconhecimento de que Espanha está a ter uma dinâmica de proximidade da casa-mãe. Esperemos, daqui a uns anos, ter um “Open Minds” mundial com todos os nossos parceiros em todas as geografias. É essa a nossa ambição. Espanha está a ter um volume de receitas e um conjunto de clientes com uma determinada dimensão.