Hoje, as empresas enfrentam a exigência permanente de crescer depressa e bem. Não basta aumentar vendas. É preciso escalar com autenticidade e isso começa no topo.

Uma administração atenta sabe que crescimento sustentável assenta em governance sólido e adaptação às especificidades dos mercados. O estudo prévio da cultura local é um ativo precioso, sobretudo nos segmentos de luxo e lifestyle.

Erro comum é negligenciar o trabalho de casa de conhecer práticas sociais e negociais e ajustar posicionamento. Exemplo paradigmático deste erro foi a falha inicial da IKEA no Japão. A primeira tentativa fracassou, por desconsideração das especificidades do país: dimensão reduzida dos apartamentos (onde os móveis mal cabiam) e inexistência de hábitos de bricolage (DIY). O consumidor nipónico valoriza opções prontas a usar, mas a IKEA não sabia. Regressou ao Japão anos depois já com a proposta ajustada: móveis mais pequenos e montagem incluída no preço.

Outro caso elucidativo é o da Chanel na China, onde teve de triplicar os preços para se reafirmar como marca de luxo. À medida em que mais consumidores passaram a conseguir comprar artigos Chanel, as vendas abrandaram e o prestígio ressentiu-se. Pode parecer lugar comum, mas vender no Japão não é o mesmo que vender na China, Europa, Brasil ou Golfo Pérsico.

Digo isto sublinhando a minha particular afinidade com o mundo árabe. Encantada, há muitos anos, pela riqueza histórica, paisagens desérticas, sentido e comunidade e alinhamento, sei como ali os negócios são extensões das relações humanas.

Na sua recente visita ao Médio Oriente, Trump exercitou esta arte com mestria, mostrando como a sensibilidade cultural é decisiva para estabelecer relações duradouras nos mercados árabes. Bebeu café árabe na Arábia Saudita, elogiou os camelos com que foi recebido no Qatar e visitou a Grande Mesquita de Abu Dhabi. Ao longo dos anos, foi alimentando laços, cortesia, atenção, reciprocidade e – goste-se ou não da personagem – soube ter o gesto certo no momento certo.

O tempo é, pois, essencial para conhecer os mercados onde já se está e aqueles para onde se pretende crescer. Qualquer internacionalização requer tempo. E não basta ir a feiras ou certames. Se, por exemplo, uma empresa tenciona entrar nos Emirados Árabes Unidos e tem nos seus quadros alguém com familiares a viver lá, essa pode ser a pessoa a ouvir pela administração – ou até integrar como membro não executivo ou num órgão consultivo.

Excelência na gestão inclui cultivar diversidade, formar boards com perfis e afinidades distintas e promover a diplomacia integrada – pilares tão centrais como boa gestão financeira, inovação e qualidade superior dos produtos.

Nos negócios, como na vida, o modo como se chega determina se seremos convidados a ficar. No Médio Oriente, não se vende a sério antes de se pertencer. E pertencer não é só estar presente: é criar vínculos, compreender rituais, respeitar tempos. Só depois vem o negócio. E essa ordem é inegociável.