Nos últimos 20 anos verificou-se uma tendência para disrupções mais profundas, mais regulares e com impactos mais estruturais.
A crise financeira de 2008, provocou pela primeira vez desde 1945 um decréscimo do PIB Mundial. O Covid-19 foi a segunda vez na era pós-Guerra em que a economia global sofreu uma quebra acentuada. A estes episódios de quebra do PIB, acresce uma tendência de uma taxa de crescimento das economias média decrescente, isto é, enquanto nas décadas 60 e 70 a economia mundial expandia entre 4-6%, entre 1980-2010 o aumento encontrava-se entre 3-4% e durante a última década o PIB global tem vindo a crescer na ordem dos 3%.
Em resumo, com a redução do crescimento médio das economias torna-se cada vez mais desafiante criar valor. A questão chave passa pela capacidade de acelerar a tomada decisões na organização, pela constituição de um portefólio de negócios equilibrado e resiliente e pela resposta célere a novos comportamentos do consumidor. Esta adaptação na gestão das organizações requer uma transformação dos modelos de liderança que passa por quatro eixos.
Descentralizar as decisões e empoderar as estruturas
Desde o advento da gestão moderna há 100 anos, o foco esteve em criar organizações com estruturas verticalizadas e diversos níveis hierárquicos focadas em monitorizar e controlar os colaboradores. Hoje, é crítico fomentar a descentralização da tomada de decisão, um mindset mais empreendedor e disponibilidade para assumir riscos. A aceleração do empowerment às estruturas mais próximas do cliente facilita a rapidez de reação e decisão face às mudanças do mercado.
Colaborar, desburocratizar e digitalizar
A rapidez e a descentralização, colocam um ónus significativo na capacidade de colaboração entre as áreas e na simplificação/desburocratização dos processos. O foco reside na criação de uma inteligência coletiva, que conecte as diferentes estruturas e competências, de forma rápida e eficaz, na resolução de problemas ou situações específicas. Esta dinâmica requer colaboração e quebrar com os silos funcionais que continuam a existir nas empresas, pelo que as organizações optam crescentemente pela constituição de equipas multifuncionais a níveis mais operacionais.
Um perfil de liderança humilde e inclusivo e… ‘widespread’
O perfil de liderança que se revela mais eficaz na gestão descentralizada tem como caraterística a tolerância ao erro. É necessário entender que uma liderança mais partilhada e menos centrada no topo requer criar um contexto de psychological safety que permite experimentação sem receio de falhar. Humildade e inclusividade tornam-se traços personalísticos cada vez mais relevantes.
Uma consequência adicional é que a os comportamentos de liderança tenderão a ser exigidos a todos os níveis da organização, aquilo que chamamos widespread leadership. O mindset transversal de liderança que deve estar presente numa proporção cada vez mais alargada das organizações.
Uma gestão de pessoas mais “personalizada”: gerir pessoas e não recursos
Para a grande maioria das organizações, a pandemia gerou a necessidade de lidar com “a pessoa” antes do “profissional”. Antes da crise económica, veio um propósito solidário coletivo. Como nunca as organizações desenvolveram um conhecimento humano, sistemático e profundo sobre a individualidade e as necessidades de cada um. Esta mudança foi e é uma oportunidade para desenvolver propostas de valor mais customizadas às reais necessidades e criar jornadas do colaborador crescentemente individualizadas.
Muitos destes conceitos não são verdadeiramente novos para a maioria das organizações. A questão reside em assumi-los como prioridade estratégica e acelerar a sua implementação. Cabe aos líderes garantir que isso acontece.
