“In 1893, we bought 120 acres of land next to the Bournville factory and built a model village for our workers: 350 houses, schools, parks, sports facilities and village halls. We wanted to give our people a better quality of life – and in Bournville they did just that”. John Cadbury, 2ª geração da família Cadbury, 1801 1899

O domínio das empresas familiares em qualquer economia mundial é inquestionável, com as suas virtudes e os seus desafios. E um dos desafios mais esquecidos é a capacidade de gerir de forma eficaz a dimensão Social do ESG (Environment, Social and Governance) na conceção e planeamento de programas, na sua execução e na indispensável medição do impacto.  Paradoxalmente, as empresas familiares estão muito mais bem posicionadas para tirar partido da dimensão Social transformando-a numa vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Mas não é assim – a maioria das empresas familiares não consegue integrar e tirar partido da dimensão Social com a estrutura, o detalhe, o rigor com que o faz no Ambiente ou na Governação. Neste artigo vamos procurar entender porquê e o que deve ser feito para colocar a dimensão Social ao nível das outras duas.

A dimensão Social: mais do que uma obrigação, um compromisso estratégico

Nas grandes empresas não familiares, a adoção do ESG resulta de obrigações burocráticas de pressões regulatórias ou dos investidores. Mas a cultura e o ethos das empresas familiares tornam o compromisso social profundamente enraizado na sua identidade, visão da sociedade e práticas sociais de uma forma que lhes é natural. E têm consciência do que esta postura aporta à reputação da família e ao desenvolvimento do negócio a longo prazo, o que as faz desenvolver estratégias sociais ​​de fortalecimento do negócio com um impacto positivo real no mundo à sua volta. Uma questão de cultura, de atitude e de sentido de prioridades.

As práticas sociais são de facto um reflexo da cultura organizacional da empresa familiar. Com uma cultura forte assente em valores e ethos consolidados ao longo de gerações, uma empresa familiar vai ser cada vez mais ambiciosa nos seus compromissos sociais, gerindo-os sob a orientação e o suporte ativo dos Acionistas e da Gestão de Topo. O que tem implicações positivas distintivas na reputação da Empresa e da própria Família acionista.

Condições de trabalho responsáveis ​​e desenvolvimento de talentos

Um dos aspetos mais relevantes da dimensão Social em ESG é a gestão do talento – garantir condições de trabalho justas e promover o bem-estar dos colaboradores através da confiança e lealdade dos seus líderes. E acrescem os fatores que criam um ambiente estimulante que atrai e retém os melhores – uma política salarial equilibrada e competitiva, a oferta contínua de oportunidades de formação e crescimento, a proteção da dignidade humana, a promoção da diversidade, o fortalecimento do sentimento de pertença e de orgulho na empresa e o estímulo de iniciativas que promovam um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e profissional. E a crise de covid 19 veio reforçar preocupações dos colaboradores e da sociedade em geral com fatores que reforçam a vantagem das empresas familiares, mais preparadas e capacitadas para tirar proveito do novo contexto.

Compromisso com a comunidade e criação de valor partilhado

Em geral, uma empresa familiar tem raízes profundas na sua comunidade gerando um impacto positivo no ambiente social e profissional que a rodeia. Isso representa uma oportunidade para fortalecer o seu compromisso social – investindo na educação e formação técnica de jovens locais, apoiando PME locais que intervêm na sua cadeia de abastecimento, gerindo programas de voluntariado e parcerias com organizações de assistência social ou doando equipamento à comunidade: um pavilhão, uma escola, viaturas de emergência e tantos outros.

E aqui cabe salientar casos como as Fundações Soares dos Santos, Manuel António da Mota ou Mendes Gonçalves – casas que assumiram uma estratégia própria para o desenvolvimento da comunidade e que são excelentes exemplos do que de melhor se pode fazer na dimensão Social do ESG junto das suas comunidades. Para mim, o caso mais emblemático e poderoso está na missão social assumida pelo Comendador Rui Nabeiro, continuada pela sua Família e pela Fundação Nabeiro, que transformou a vila de Campo Maior num paradigma de vida comunitária virtuosa.

Estímulo a práticas éticas na cadeia de abastecimento

Referimos atrás que a influência das empresas familiares sobre a sua cadeia de abastecimento tem grande relevo para o seu desafio na dimensão Social. Por isso as suas relações comerciais devem privilegiar e incentivar fornecedores com ética e responsabilidade social, práticas laborais justas, transparência na rastreabilidade de bens e incentivo a colaborar com fornecedores locais focados na sustentabilidade.

Métricas e transparência: o maior problema a resolver

A ausência de métricas normalizadas está entre os maiores obstáculos à integração da dimensão Social no modelo ESG: não existe consenso sobre o que deve ser medido dificultando comparações objetivas e a identificação das melhores práticas. Por isso é quase impossível uma gestão eficaz da dimensão Social e a aplicação pelas empresas familiares das orientações que expusemos ao longo deste artigo.

Para mitigar este problema, as melhores práticas definem métricas fáceis de quantificar e avaliam a sua evolução no tempo: satisfação e retenção de colaboradores, horas de formação per capita ou o capital investido em iniciativas de impacto social. Longe de perfeito, mas é um começo.

Conclusão: as empresas familiares podem e devem ir mais longe na dimensão social

As empresas familiares estão numa posição única para liderar a transformação social, reforçando as vantagens competitivas aportadas pelas ações na dimensão Social do ESG, tornando-as motores de mudança positiva na comunidade. E sabemos o que é preciso fazer para o conseguir.