“Um MBA tem que ser muito mais do que um curso”

O conhecimento está em todo o lado e o MBA tem que ir muito além dele. A qualidade de um programa mede-se pela colocação dos seus alunos, diz ao JE o professor do líder mundial IESE, o português Nuno Gracias Fernandes.

Conhece o mundo dos MBA como as palmas das mãos. No IESE Business School, onde é Professor Catedrático de Finanças, Nuno Gracias Fernandes está envolvido na atividade internacional, tanto na área de formação de executivos, como de programas com grau – MBA, Executive MBA e Master in Management. Antes em Portugal dirigiu a escola de negócios Católica-Lisbon e, antes ainda, lecionou na business school suíça IMD. Preside ao Conselho de Auditoria do Banco de Portugal e integra o Audit Committee do Banco Europeu de Investimentos (BEI) no Luxemburgo. Especialista e autor de artigos e livros em temas estratégicos de finanças empresariais, fusões e aquisições, governance e banca, diz ao JE que as empresas devem ter em consideração outros factores estratégicos que não somente os conhecimentos. “O impacto deve ser medido”, afirma.

 

Neste tempo de incerteza e ansiedade, que papel desempenha o MBA enquanto ferramenta de formação e um indivíduo?
O MBA é muito relevante nos tempos actuais. Mas muita da experiência do MBA não deriva dos conhecimentos, ou capacidades técnicas, que são aprendidas no mesmo. Hoje em dia conseguimos aprender técnicas e conhecimentos teóricos, de materiais diversos, muitos gratuitamente online… Por isso um MBA tem de ser muito mais do que um curso onde são transmitidos conhecimentos. Vale muito também pela experiência, e essa experiência depende muito da estrutura do programa, mas também quem são os pares com quem vamos trabalhar ao longo do mesmo.

 

Uma empresa deve investir na formação dos seus executivos? Que mais valias isso lhe trará?
A formação ao longo da vida é uma constante nos dias de hoje. Cada vez mais, aquilo que aprendemos no curso universitário, ou eventual mestrado subsequente, não vão ser suficientes para os 40 ou mais anos de carreira que se seguem. Também a realidade das empresas varia consoante o momento, e envolvente externa. A formação de executivos pode ser um excelente investimento para garantir um alinhamento estratégico entre os objetivos da empresa e os seus colaboradores. Mas deve ser pensada muito para além da ótica dos conhecimentos. Os conhecimentos podem muitas vezes ser adquiridos internamente, com formações internas que transmitem boas práticas, e competências específicas à organização, a todos os seus colaboradores.

 

Qual deve ser o foco?
Quando as empresas procuram formação de executivos, devem acima de tudo centrar-se no impacto. E o impacto tem de ser mais do que “tivemos 30 colaboradores a estudarem os temas A, B, C, durante os últimos seis meses”. O impacto deve ser medido. Como é que esta formação contribui para a performance da empresa? Como é que esta formação nos ajuda a superar os nossos desafios estratégicos, hoje e no futuro? Que projetos conseguimos impulsionar graças a esta formação? Por outro lado, existe por vezes necessidade de um tipo de formação direcionada para as competências e capacidades técnicas. Neste caso penso que é mais útil proporcionarem aos seus colaboradores a inscrição em programas de inscrição aberta, nas melhores escolas. Ou seja, não faz muito sentido mandarem todos os colaboradores em grupo, para uma única instituição. Se o fizerem podem talvez contribuir para uma eventual redução de custos de formação… mas não os expõem ao contacto com participantes de outras nacionalidades, sectores, empresas ou experiências. O contacto com outras realidades, para além de permitir a aprendizagem de novas competências, permite dar uma visão externa aos colaboradores, que muitas vezes continuam a pensar em silos. Essa visão externa é mais fácil de obter quando estamos no meio de um grupo heterogéneo, quer geograficamente quer em termos de sectores/empresas.

 

Alargando o ângulo de análise, que tendências de oferta e procura estão a ser introduzidas nos programas de formação de executivos em consequência da pandemia da Covid-19?
O que antes era um tabu, hoje é uma realidade. Estamos agora mais acostumados a usar a tecnologia para reunir, conversar, apresentar temas, etc. Mas a tecnologia não é uma arma milagrosa. Todos já estivemos em boas e más reuniões online.

As melhores escolas mundiais já o faziam antes do Covid: utilização de ferramentas tecnológicas na formação de executivos. As ferramentas state-of-the-art de ensino à distância permitem muitos benefícios, se forem bem usadas. Agora, obviamente que não é metermos 50 pessoas a verem um Zoom de má qualidade, sem qualquer preparação do docente, e sem qualquer interação. A formação deve, sim, ser pensada de forma integrada e sempre com os resultados e a pedagogia como base.

Várias escolas de topo já há muito perceberam que a tecnologia pode ser um potenciador do resultado da formação. Mas isso obriga a repensar o ensino tradicional nas universidades. Que, na maior parte dos casos, ensinam hoje como o faziam há 50 anos. Só que em vez de utilizarem o quadro, usam um powerpoint. Hoje, está claramente ultrapassado o conceito de “aula teórica”, lecionada como um monólogo, e aborrecido. Vemos claramente que não é apelativo para as novas gerações (nem para as anteriores na realidade). Mais vale ler um livro… ou ver um bom vídeo na internet.

Agora, bem pensado, e sempre numa ótica de melhoria de resultados e evolução da pedagogia, a tecnologia pode ser bem potente. Quando o ensino à distância é pensado adequadamente, e bem misturado com uma componente presencial, dá resultados superiores aos do ensino tradicional.

 

O que faz o sucesso de uma escola de negócios como o IESE, onde é professor?
Existem vários rankings internacionais, e, em particular os do “Economist” e do “Financial Times”, documentam bem as múltiplas vertentes do que é uma escola de sucesso. Entre os principais fatores que estão por detrás do sucesso eu salientaria três. Em primeiro lugar a agilidade. O que significa que não podemos ser complacentes, ainda que estejamos, como o IESE está neste momento, no número um do mundo em vários destes rankings. Proatividade na busca de melhorias contínuas, inovações, e criação de valor para os nossos clientes, sejam eles indivíduos ou organizações. Em segundo lugar a meritocracia. Não só em termos dos critérios de seleção dos alunos, e da sua avaliação. Tal como em qualquer empresa, a meritocracia tem um papel fundamental a nível interno numa escola de sucesso. Com todo o seu pessoal, professores full-time, part-time, e os restantes colaboradores não docentes.

Observa-se nas melhores escolas, uma clara preocupação com a meritocracia e as carreiras dos seus colaboradores. Por último, as escolas de sucesso estão abertas ao mundo. Não se trata apenas de terem estudantes ou professores de outras nacionalidades. Trata-se sim de não estar fechado numa torre de marfim. É fundamental estar em contacto constante com empresas, antigos alunos, e outras entidades externas, tentando assim perceber como é que a escola de negócios pode continuamente alinhar-se e contribuir para os desafios atuais, e futuros, dos indivíduos e organizações, num mundo em constante mudança.

 

Que conselhos dá a quem esteja indeciso em fazer um MBA?
Em primeiro lugar que analise bem o sucesso na empregabilidade, pós MBA, da escola que escolheu. Um MBA representa um investimento significativo, em dinheiro, em tempo, e em esforço pessoal e familiar. A credibilidade de um MBA mede-se acima de tudo pela qualidade das colocações dos seus alunos. Por exemplo, analisar quantos conseguiram mudar de carreira, país, ou indústria após a conclusão do seu MBA. Não chega olhar para estatísticas de empregabilidade que digam que 100% dos alunos são colocados após o MBA… Interessa perceber onde são colocados, em que tipo de funções, e com que tipo de salários.

De facto, fazer um MBA, para voltar para a mesma empresa, na mesma função, não faz muito sentido na maior parte dos casos. E perceber assim, se esse MBA poderá ou não ser uma ponte para uma progressão pessoal e profissional significativa.

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