Nuno Brás: “A investigação em Portugal não fica a dever nada à de outros países”

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A capacidade do sistema de investigação português no setor da saúde, especificamente, na área farmacêutica, é relevante e compensa, de alguma forma, problemas de ineficiência e de dimensão, atraindo investimento estrangeiro.

“Temos a matéria-prima. O corpo de investigação em Portugal não fica a dever nada ao que se passa noutros países”, garante Nuno Brás, gestor com larga experiência em posições de liderança em multinacionais da indústria farmacêutica, em entrevista ao Jornal Económico (JE). “Sempre que as empresas multinacionais investem nos ensaios clínicos em Portugal, sejam eles de fase mais precoce, sejam eles de fase mais tardia, o nível de resposta é muito interessante e muito importante”, sustenta. “Temos muitos investigadores que dão cartas como presidentes de sociedades europeias, sociedades internacionais, como autores ou coautores de muitos e variados papers todas as áreas do conhecimento. Portanto, temos aí uma capacidade instalada muito, muito importante”, reforça. “Os nossos investigadores portugueses fazem muito mais do que aquilo poderia ser expectável com a quantidade de recursos que têm ao seu dispor”, diz ainda.

Esta capacidade atenua os problemas que o mercado português tem, de dimensão, em primeiro lugar, quando comparado com outros países, e, “por vezes, também”, de organização. “A forma como nós nos organizamos, a forma como são atribuídas as horas de investigação versus as horas assistenciais que os médicos e que os investigadores devem ter pode também ser melhorada e isso fazer com que haja mais profissionalismo por trás da investigação clínica Portugal”, sustenta. “Posso dizer da minha vivência que há outros países que já o fazem de uma forma mais natural e que em que essa capacidade instalada é mais óbvia porque existe essa dedicação maior do que aquela que é possível Portugal”, aponta.

A pandemia transformativa

Na entrevista ao JE, Nuno Brás analisa a evolução da indústria farmacêutica, em traços gerais, especialmente depois da pandemia de covid-19, que constituiu um momento de viragem. “Há claramente um antes e um depois”, diz, apontando a capacidade de adaptação que as organizações – e a própria sociedade – demonstrou, mas que também foi um momento de reflexão para as empresas sobre os seus modelos de negócio.

“Se havia uma aptidão e uma abertura no mercado para que estas coisas acontecessem desta forma, então talvez fosse tempo de nós agirmos enquanto gestores em novos modelos de negócio, direcioná-los mais, integrar a multicanalidade de uma forma muito mais óbvia, mais presente, selecionar de uma forma muito mais eficiente os canais, os clientes, os decisores, e fazer as coisas de uma forma muito mais métrica do que aquela que fazíamos antes”, defende. “Porque a pandemia obrigou-nos a fazer mais contas do que aquilo que fazíamos antes também. Obrigou-nos a canalizar os recursos para as áreas mais chave”, acrescenta.

A pandemia obrigou os próprios estados a olharem de forma diferente para as longas cadeias de abastecimento da indústria farmacêutica, que passaram a constituir um risco assinalável e período de crise.

“Isto levou a um diálogo muito mais assertivo com os governos nos países da Europa, relativamente à reindustrialização da Europa no que diz respeito à indústria farmacêutica”, diz Brás, que também é advisor da rede Bridgewhat. “Esta discussão levou, em muitos casos, a fruto, à reindustrialização destes países ou ao aumento da industrialização e do investimento na produção, que é algo que também se discute muito em Portugal hoje dia, a reindustrialização e o aumento da capacidade produtiva local para que esta dependência de terceiros seja menor”, acrescenta.

Portugal tem o problema da dimensão, mas o gestor, que passou pela Leo Pharma, de que foi vice-presidente e administrador para Portugal e Espanha, também pela MSD e pela Bristol-Myers Squibb, entre outras multinacionais, considera que continua a haver oportunidades a aproveitar.

“Portugal ainda é muito visto como país de serviços para muitos setores e a indústria farmacêutica não é isolada do resto da economia. Temos de facto menos presença industrial do que aquela que nós gostaríamos de ter”, afirma, acrescentando, no entanto, que há com muitas empresas para que tragam produção para Portugal, “se não a produção direta, a indireta, seja através de contratação de outras terceiras fábricas ou de partes do processo produtivo, seja na embalagem, no enchimento de ampolas”.

Competências digitais

Na resposta ao questionário que resulta de uma parceria entre o Jornal Económico e a rede de consultores Bridgewhat, Nuno Brás aponta como caminho aos gestores o desenvolvimento de competências digitais. “São cada vez mais cruciais em mercados globalizados e dinâmicos”, diz.

Que valor podem os advisors trazer às empresas?

Advisors oferecem uma perspetiva externa e objetiva, o que é essencial para identificar oportunidades e desafios que, muitas vezes, passam despercebidos à gestão interna. Eles contribuem com conhecimento especializado, experiência prática, e uma rede de contactos que pode ajudar a abrir portas para novas parcerias e mercados. Além disso, os advisors proporcionam uma orientação estratégica, apoiando as empresas na tomada de decisões complexas e na adaptação a mudanças de mercado.

O que destaca na sua experiência e conhecimento que pode contribuir para o desenvolvimento das empresas?

Destacaria a minha experiência em cargos de gestão executiva, tanto a nível nacional como internacional, que me confere uma visão ampla e estratégica do setor da saúde e da indústria farmacêutica. A experiência sólida na indústria farmacêutica, com cargos executivos em importantes referentes do setor, permitiu-me desenvolver uma visão estratégica robusta e prática sobre o mesmo. A liderança de importantes filiais,  como a da Península Ibérica ou a Francesa, trouxe-me um conhecimento profundo dos processos de expansão, bem como da adaptação às dinâmicas de mercados complexos e regulados. Além disso, a minha capacidade de montar, desenvolver e liderar equipas multifuncionais e multiculturais, em projetos verdadeiramente globais e transformacionais para a empresa, e de definir estratégias de crescimento sustentável podem ser ativos valiosos.

Como vê o projeto da Bridgewhat?

O projeto Bridgwhat é pioneiro no seu conceito ao estabelecer verdadeiras pontes entre as empresas e uma comunidade de advisors com backgrounds sólidos, consistentes e muito valiosos. Este encontro de necessidades, aliado ao abrir de portas, de conhecimentos e de diversidade de visões, podem ser extremamente enriquecedores para os dois lados da equação. Esta abordagem é particularmente relevante para empresas em crescimento, que precisam de apoio para navegar em ambientes competitivos e voláteis. O enquadramento dentro dos 20 LOG (levers of growth) oferece a consistência e a lógica da abordagem da Bridgewhat, tornando-se parte do seu DNA.

Que recomendações daria aos empresários e gestores portugueses?

Na verdade, o meu conselho não é exclusivo aos gestores portugueses, uma vez que os desafios não são substancialmente diferentes no nosso país. Sugiro uma aposta no desenvolvimento de competências em liderança digital e em gestão da mudança, pois são cada vez mais cruciais em mercados globalizados e dinâmicos.

Recomendo ainda que olhem para as suas estratégias de internacionalização de forma holística, investindo em inovação e parcerias, com uma mentalidade de adaptabilidade e resiliência. Além disso, é importante que valorizem o capital humano, promovendo uma cultura organizacional que favoreça a aprendizagem contínua e a retenção de talento.