Se queres algo bem feito, não entregues a ninguém – faz tu próprio”, Napoleão Bonaparte
Se as empresas familiares devem a sua perpetuidade à qualidade do legado e dos valores que passam de geração em geração, o que acontece quando o fundador deixa um legado envenenado por um espírito ditatorial indelével? James Suenson – Taylor, neto do fundador da Taylor Furniture, viveu essa realidade.
“Um dia o meu avô pegou numa enorme marreta e destruiu um piano à frente de um fornecedor responsável pelo transporte das mercadorias da nossa empresa. ´É assim que a vossa empresa está a tratar os meus móveis´, disse calmamente quando terminou. Imagino que, olhando para o piano destruído, o pobre rapaz pensou que seria o próximo e afastou-se o mais depressa possível.”
Este episódio marca a atitude típica do fundador-ditador: para ele, não é mais do que a sua empresa, os seus bens e o seu dinheiro conquistados com o seu suor. Kenneth estabeleceu um dos maiores impérios europeus de mobiliário empregando mais de 300.000 pessoas com um volume de negócios anual de £4,5 biliões (cerca de 5,1 biliões de euros).
Este sucesso devia preocupá-lo com a continuidade da empresa a longo prazo, preparando a sua sucessão e estimulando a preservação dum legado passível de entusiasmar os descendentes.
Mas não foi isso que se passou e a família não conseguiu manter o negócio. James e os outros membros da 3ª geração não têm dúvida que as sementes da destruição foram lançadas pelo próprio avô e pela sua personalidade: “um empreendedor solitário, um indivíduo impetuoso e faminto determinado a escapar da pobreza em que tinha nascido e que entendeu perfeitamente a oportunidade aberta no mercado. Não queria saber da família, nem de sucessão, ele dirigia o negócio como um ditador obcecado com o dia a dia da empresa.”
De facto, os ditadores deixam tipicamente um vácuo atrás de si porque não incentivam os futuros líderes. A frase de Bonaparte no início desta peça aplica-se-lhes de forma perfeita “Ninguém pode gerir o negócio tão bem como eu”, a visão típica que um proprietário bem-sucedido desenvolve sobre a sua própria importância e autossuficiência. E não deixa nunca de exprimir sentimentos de rivalidade e ciúme em relação aos potenciais sucessores que querem roubar o controlo das suas queridas organizações. Mesmo os líderes que possam estar conscientemente determinados numa escolha sábia do sucessor, no dia a dia demonstram o seu poder fazendo por diminuir as capacidades desses potenciais sucessores aos olhos de todos.
E aqui a emoção começa a entrar em ação. O fundador não está simplesmente a construir um negócio, está a construir um meio para a sua própria gratificação. Vê a sua imagem como completamente ligada ao negócio e ao seu sucesso. Por sua vez, a sua posição de poder nos negócios e na comunidade depende fortemente do próprio negócio e por isso este tem de ter sucesso, muito sucesso.
Quando chega o momento de passar a pasta ao sucessor, o ditador vive o momento com um misto de desdém e amargura porque acha que a sua importância e o seu prestígio diminuem agora que a gestão e o controlo do negócio está nas mãos de outra pessoa. É uma reação típica de quem sai, mas se recusa a sair: “Não posso admitir ser posto na prateleira, seja quem for que faça as coisas, vão ser feitas como eu achar”. Por isso, é natural que o líder supremo evite qualquer ação para desenvolver sucessores na sua família, os filhos tomam outras carreiras fora da empresa… mas atenção! Continuam herdeiros das ações da empresa e podem unir-se e mudar o ethos tóxico da família. Mas normalmente isso não acontece…
Retomemos a história contada por James Suenson-Taylor. “A 3ªa geração teve 36 acionistas e alguns muito distantes do negócio o que criou tensões dentro da família. Éramos ricos, mas só no papel por isso a maioria queria a riqueza fora da empresa e sob o seu próprio controlo. Começaram a aparecer interessados na empresa e, eventualmente, a família acabou por vender. Acho que no fundo a falta de um plano sucessório desde o início acabou por degradar a empresa ao ponto de ter de ser alienada.”
Este caso paradigmático não é caricatural nem isolado. A personalidade de um empreendedor de sucesso e as típicas características ditatoriais tocam-se vezes demais e em particular em empresas familiares.
Há uma solução virtuosa? Claro que sim. É a gradual perceção desse líder de que o seu negócio pode ser gerido com maior delegação, que os filhos devem ser preparados para a sucessão e que o seu poder, imagem e influência não são afetados pela evolução natural da empresa familiar que fundou – pelo contrário, faz parte do legado que vai passar à próxima geração.
E é isso que normalmente vemos. À medida que o negócio cresce e o líder amadurece, ganha consciência do perigo que representa como ditador e transforma gradualmente a sua atitude. É este o caso mais frequente e a razão pela qual identificamos poucos empresários ditadores, muito poucos – os que o foram deixaram de o ser porque são inteligentes e compreenderam a inevitabilidade de evoluir na sua personalidade e na sua gestão de relações.
