O feedback contínuo está a tornar-se o novo normal na gestão de desempenho, permitindo também, avaliar em tempo real a perceção dos colaboradores acerca da organização e da liderança.
Este artigo foi publicado originalmente no suplemento Top Employers, parte integrante do Jornal Económico de dia 5 de fevereiro.Fabiana
A metodologia do Programa de certificação do Top Employers Institute tem por base o HR Best Practices Survey, que reúne 200 práticas de recursos humanos. Este questionário é aplicado a organizações de todos os sectores, em todos os países onde a Top Employers opera. Com base na análise dos resultados obtidos na edição Top Employers 2021, foram identificadas seis práticas inovadoras, que revelaram um crescimento significativo na Europa, comparativamente com a edição anterior.
Liderança mais próxima e transparente
Desenvolver lideranças mais humanas tem sido uma prioridade para as organizações. Mais de 46% das organizações têm optado por encorajar os líderes a partilhar os objetivos de desenvolvimento pessoal com a sua equipa. Esta prática pode sugerir a vulnerabilidade da pessoa, insinuando alguns dos seus desejos profundos. É comum que devido à natureza desses objetivos, os líderes tendam a manter os seus objetivos e visões para si mesmos. Nesse sentido, esta prática procura incentivar e promover uma maior transparência por parte dos líderes. A partilha dos objetivos de desenvolvimento deve ser vista como parte da liderança, na medida em que, os líderes serão um exemplo no seu compromisso com o desenvolvimento pessoal e organizacional. Esta prática desperta a empatia nos colaboradores, chamando-os a contribuir, na medida das suas possibilidades, para que os objetivos sejam alcançados. Esta dinâmica é uma oportunidade de impulsionar a coesão entre os membros da equipa.
Dinamização da colaboração e conexão interna entre as pessoas da organização
O ambiente de trabalho tem sido alvo de transformações significativas. Nesta edição identificou-se que 40% das organizações têm definido formalmente os líderes de networking interno. Estes líderes são responsáveis pelo desenvolvimento e manutenção da rede de conexão entre as pessoas da organização. Trata-se de um papel formalizado onde estes líderes têm formação e diretrizes específicas. As redes internas são dinamizadas procurando incentivar a interação entre colaboradores, através da promoção de brainstormings.
Neste processo de liderança outro objetivo é fomentar a criação de comunidades profissionais, onde as redes sirvam como estruturas de trabalho colaborativo. Estas redes, permitem desta forma ultrapassar estruturas matriciais complicadas, facilitando a criação e a partilha de informações e conhecimentos. Esta dinâmica reforça a conexão entre colaboradores e proporciona melhores relações pessoais entre os membros das comunidades.
‘Feedback’ contínuo
A implementação de um sistema de feedback contínuo da performance do colaborador, destacou-se também com um aumento significativo. Esta prática é adotada por 62% das organizações europeias participantes. Este modelo tem implícito a realização de reuniões frequentes, focadas na evolução e desempenho do colaborador (sendo igualmente registadas e formalizadas). Na última década muitas organizações abandonaram o modelo anual de avaliação de desempenho, pondo de parte as longas reuniões, com informação de análise já desatualizada.
O feedback contínuo está a tornar-se o novo normal na gestão de desempenho, permitindo também, avaliar em tempo real a perceção dos colaboradores acerca da organização e da liderança. Neste contexto, é importante contar com tecnologia que facilite os registos, a pesquisa, a revisão e a classificação de todos os feedbacks solicitados e entregues. Idealmente, todos os feedbacks fornecidos devem ser imediatamente vinculados aos objetivos individuais e organizacionais. Todos os líderes e colaboradores devem ser estimulados a usar o sistema de feedback regularmente, onde as respostas rápidas devem ser valorizadas e recompensadas. Incentive o feedback assertivo e permita o acesso ao sistema a partir de qualquer dispositivo.
Foco na saúde física e emocional dos colaboradores
No que respeita a políticas de bem-estar identificou-se um aumento significativo em algumas práticas específicas. Nesta edição, 63% das organizações europeias participantes incentivam os seus colaboradores a garantir momentos para “desligar” durante o horário de trabalho. Contudo, apesar de muitas organizações indicarem que tem implementada esta prática, pouco mais da metade demonstra com evidências que realmente a fomenta com regularidade. Não se trata de simplesmente construir uma sala de descanso, ou colocar jogos no escritório. Trata-se de incentivar uma cultura de uso destas iniciativas, e de desmistificar que as pausas durante o horário de trabalho não significam necessariamente desleixo do colaborador. A essência desta prática visa consciencializar toda a organização que, as pausas são saudáveis para restabelecer as capacidades cognitivas e físicas para o exercício das funções.
Nesta linha, também 42% das organizações já têm práticas que sensibilizam a desconexão ao email fora do horário de trabalho. No atual contexto de pandemia, tem-se assistido a uma maior preocupação por parte das organizações em consciencializar para a separação entre a vida pessoal e a profissional. Estas organizações têm incentivado os colaboradores a estabelecer uma hora limite para o fim da jornada laboral, mesmo tendo alguns emails pendentes de resposta. Esta prática, incentiva que os próprios líderes transmitam de forma transparente que o email deve ser usado durante o horário de trabalho. Algumas organizações têm optado mesmo por programar o email, de maneira a que o envio ocorra apenas durante o horário de trabalho estabelecido.
Outra prática que se destacou nesta edição foi a implementação de uma política de impedimento de contacto durante o período de férias. Verificamos que 31% das organizações Top Employers da Europa têm esta prática na sua politica de bem-estar.
Contudo, verificamos que poucas são as organizações que levam esta prática a um nível mais efetivo. Esta mudança de comportamento e mindset, deve ser facilitada pela organização. Alguns Top Employers, optaram mesmo por desativar os emails dos colaboradores enquanto estes se encontram de férias. É fundamental que, neste processo de consciencialização, os próprios líderes deem o exemplo, quer não respondendo a emails, quer não enviando emails aos colaboradores durante esse período. Pouco a pouco, uma cultura de total afastamento do trabalho durante o período de férias vai sendo consolidada.
