Agora que já referimos os vários modelos possíveis de family offices, os seus objectivos e as relações que têm com as famílias que os instituem, finalizaremos este tema abordando a sua criação em concreto e algumas das questões que, a esse propósito, se colocam.

Em primeiro lugar, importa ter ideias claras e consensuais sobre o que se pretende para a família e, consequentemente, para o family office. E é a partir dessa visão de longo prazo sobre o que a família pretende ser nas décadas seguintes que se deve elaborar um plano estratégico de médio prazo (5 a 10 anos) e um planeamento anual.

Chegados aqui – fixada a visão de longo prazo e a sua materialização no imediato e no médio prazo –, estará a família em condições de escolher o modelo de family office que melhor se lhe adequa. Nesta opção, para além da ponderação da especificidade de cada família é essencial avaliar os custos e a eficiência gerada. Diga-se que, em função do modelo, objectivos, serviços prestados e valor dos activos sob gestão, os custos variam significativamente. As referências internacionais dizem-nos que os mais simples e com activos até cem milhões de euros poderão ter um custo anual próximo do meio milhão de euros, enquanto os mais complexos e com activos superiores a mil milhões terão custos anuais nunca inferiores a dois milhões de euros. De qualquer forma, e como se disse, a avaliação destes custos só por si é irrelevante. Determinante é saber se com tais custos se obtêm as soluções mais eficientes.

A resposta a esta questão determina a abordagem de duas áreas essenciais na actividade dos family offices. Por um lado, a estrutura do family office tem que ter a capacidade de elaborar, promover, gerir e maximizar um plano de investimentos de forma adequada. Se assim não for é preferível recorrer a entidades externas (tipicamente Bancos de Investimento) e diminuir os custos de funcionamento. Por outro, deve ser claro para todos que os critérios de recrutamento dos colaboradores devem assentar no princípio de que só os melhores interessam.

Aqui chegados, importa abordar a essencialidade do modelo de Governance do family office.

Admito que nestas organizações, mais do que nas empresas, a adequação do modelo às características de cada família seja determinante para o seu sucesso. Por isso, aludiremos apenas a alguns temas que deverão ser ponderados:

  • A necessidade de consensualizar entre todos uma visão e um planeamento estratégico que internalize os interesses e os objectivos de longo prazo;
  • O envolvimento de todos quer nas decisões quer, sobretudo, no acesso à informação de gestão;
  • Uma forte e enraizada cultura de prestação de contas;
  • Uma comunicação interna permanente e transparente;
  • Fixação de órgãos de gestão representativos e com forte capacidade de liderança;
  • Adequar as estruturas às transições geracionais;
  • Presença, ou não, de membros independentes e em que tipo de órgãos;
  • O processo de decisão e a sua adequação/relação com as dinâmicas da família;
  • Duração e estabilidade dos mandatos.

Os family offices tenderão a ser mais relevantes e mais determinantes no investimento. Vamos acompanhar a sua evolução e ver como evoluem em Portugal e no mundo.

O autor escreve segundo a antiga ortografia.