Se a inovação constitui um pilar indispensável à criação de valor, não só na perspetiva das organizações, mas também da sociedade, como um todo, parece evidente que avaliar e medir os seus contributos permitem demonstrar os efeitos obtidos e mostrar os caminhos trilhados para os atingir.

Numa recente conversa, promovida pela ANI, com a participação de várias empresas nacionais (Hopecare, Iber-Oleff e INCM), ficou claro, como julgo que sabemos, mas nem sempre praticamos, que a inovação exige uma visão de longo prazo, partilhada entre múltiplos atores, transposta para uma estratégia e objetivos que enquadrem as atividades a desenvolver.

Nas práticas de gestão de inovação, algumas delas consolidadas em guias ou normas nacionais e internacionais que orientam as organizações, dando-lhes pistas para a ação, a perspetiva de avaliação e medição ganha cada vez mais força. Importa conhecer, com base em evidências, as múltiplas dimensões que a inovação pode abranger e assim tornar mais robustos os processos de tomada de decisão nas organizações, sejam elas empresas privadas ou organizações públicas, amplificando a qualidade da gestão.

Em Portugal, desde 2007, as primeiras normas sobre gestão da inovação, que podem ser utilizadas como base para reflexão, ou mesmo de ação, salientam a importância de avaliação dos resultados das atividades, incluindo projetos, de Investigação & Desenvolvimento & Inovação. Mencionam-se, por exemplo, aspetos que devem permitir avaliar e medir os contributos dessas atividades para a criação de vantagens competitivas, para o retorno financeiro, por exemplo através de novos produtos ou serviços comercializados tão necessários à alteração do padrão de especialização do país, ou para benefícios, nem sempre facilmente quantificáveis, como a colaboração ou a dinamização dos ecossistemas de inovação a que pertencem.

Mais recentemente, iniciativas internacionais, como as que decorrem no contexto da ISO, em que vários peritos portugueses têm participado, alertam que as empresas devem definir as dimensões ou áreas que pretendem monitorizar e avaliar bem como identificar os indicadores e métricas que irão aplicar. Alguns exemplos têm vindo desde já a ser generalizados e agregam três principais categorias de indicadores:

  • Indicadores de ‘input’ que medem sobretudo o esforço da organização no desenvolvimento de atividades de inovação, como o número de pessoas afetas à I&D ou a percentagem de investimento em I&D e inovação face ao volume de negócios;
  • Indicadores de processo que possibilitam analisar o grau de eficácia ou a qualidade de alguns processos chave para a gestão da inovação, por exemplo a capacidade de aprendizagem, de experimentação ou de colaboração;
  • Indicadores de ‘output’, ou resultados, mais vulgarmente utilizados nas empresas e que visam, entre outros objetivos, medir o ROI da inovação, a atração e satisfação de clientes ou a entrada em novos mercados.

A experiência das empresas nacionais em termos de gestão da inovação, frequentemente amadurecida através da sua participação em projetos e iniciativas internacionais, tem o mérito de mostrar os caminhos trilhados, mas sobretudo as necessidades de aceleração para que os seus resultados não fiquem aquém das suas capacidades.

A atual posição de Portugal no European Innovation Scoreboard, com a queda de vários lugares e a recondução do país ao grupo dos Inovadores Moderados, reflete bem que esta é uma área nacional de intervenção prioritária. Mas não basta ver, é preciso mudar!