A Gestão em 2020: Bússola para um Futuro Incerto

Monitorizar as novas tecnologias nas diferentes atividades e os novos programas de I&D em parceria para o desenvolvimento de novos produtos são atividades críticas para o ano que se avizinha.

A economia de mercado produziu um desenvolvimento sem precedentes na história da humanidade, alicerçado no pressuposto que “a responsabilidade social das empresas é aumentar os seus lucros” (Milton Friedman, 1912-2006, Prémio Nobel da Economia em 1976).

Porém, ao longo dos tempos o capitalismo foi sofrendo diversas mutações, leia-se revoluções industriais, não existindo hoje, uma perspetiva tão absolutista dos benefícios empresariais e da sua exclusividade (acionistas). Face às externalidades negativas (efeitos perversos) geradas, nomeadamente colocando em causa a sustentabilidade do planeta, potenciando, nos anos mais recentes, as desigualdades sociais, necessita de uma intervenção complementar do Estado, ao nível país ou numa estrutura supranacional, como a União Europeia (UE). Há que combinar o melhor das duas realidades.

Do lado empresarial e para o ano 2020, respondendo à solicitação do Jornal Económico, um Gestor posicionado no Hemisfério Norte (Portugal e Regiões Autónomas da Madeira e dos Açores) deve pegar na bússola e orientar-se de acordo com os seguintes pontos cardiais:

Norte (Valores), integrar num novo propósito, a rede alargada de parceiros (“stakeholders”) do seu modelo de negócios. Envolver Recursos Humanos (internos ou externos) e Sindicatos; Clientes e Fornecedores; Centros de Investigação, Educação e Formação Profissional; Acionistas e Investidores; Comunidades Locais, Municipalidades, bem como Governo Regional e Central, num quadro holístico de ação que permitirá dar consistência às atividades da organização. Novo Propósito, pois os desafios são novos – alterações climáticas (eficiência dos recursos e economia circular, com o prolongamento do ciclo de vida útil dos produtos/serviços em toda a cadeia de valor), mudança tecnológica (impactos e humanização) e igualdade do género (número de mulheres em órgãos de gestão e equilíbrio salarial) – são alguns dos pontos a ser incluídos na atualização do código de conduta empresarial.

No final de 2020, o Relatório de Gestão deverá espelhar a Responsabilidade Ambiental, Social e de Governação (ESG: Environmental, Social and Governance, nas siglas inglesas) da empresa, com indicadores quantitativos e qualitativos adequados. Os estudos apontam para que as empresas, que apresentam resultados positivos ao nível dos standards de ESG, apresentam melhor desempenho económico e financeiro[1]. Um novo Norte, na estratégia, objetivos e atividades a desenvolver.

Este (Mercados), existe uma elevada concentração das empresas portuguesas, no mercado da União Europeia (intra-comunitário). Em termos nacionais, mais ¾ das exportações são para os mercados da UE-28, em 2018, tendo inclusivamente crescido 8,1% em relação a 2017. Na Região Autónoma da Madeira (RAM) constituem o destino de apenas 38,5% das exportações, enviesado pelo peso das transações com o mercado de Angola que representam, só por si, 45,5%, num total extra-UE de 61,5%. Não se trata só de uma questão de proximidade, pelo contrário, fundamentalmente tem a ver com o poder de compra e, portanto, o perfil de consumidor-alvo do tipo de produtos e serviços (incluindo o turismo) produzidos no nosso país. Temos dois caminhos a percorrer: reforçar a quota nos mercados tradicionais e diversificar o destino das exportações.

Analisando sectorialmente, a quota de exportações portuguesas no total das importações do país de destino, dos produtos e serviços apresenta tendencialmente uma quota inferior a 2% (em valor das importações locais). Por exemplo, no mobiliário[2] (código pautal 94) com um valor de exportações de 2,5 biliões de dólares americanos[3] em 2018 para 167 países, os top-25 mercados de destino representavam 94,6% e os restantes 142 países o remanescente 5,4%, correspondendo a um valor de exportações de 134 milhões de dólares americanos. No top-25 e excluindo os mercados dos PALOPS (Países de Língua Oficial Portuguesa), a quota nacional é mais representativa em Espanha (12,6%, das importações de mobiliário locais), França (6,8%), Eslováquia (5,8%) e Reino Unido (1,3%). A partir daqui, todos os restantes destinos que fazem parte dos top-25, apresentam uma quota individual inferior a 1%. Daí o primeiro grande desafio é exportar mais para os mercados tradicionais. Ainda neste ponto, há que acompanhar atentamente a evolução do mercado do Reino Unido e as consequências decorrentes do BREXIT, nomeadamente dos futuros acordos comerciais e respetivas pautas aduaneiras. Conforme vimos anteriormente, no sector do mobiliário, o Reino Unido é um mercado muito representativo – exportações no valor de 157 milhões de dólares americanos, 6,3% do total das exportações portuguesas, que corresponde a uma quota de 1,3% das importações locais. Compensar as eventuais perdas neste mercado, com ganhos noutros países é um imperativo comercial.

A diversificação de mercados constitui outro vetor de ação. O crescimento mundial estará nos próximos anos, a exemplo do que já se verificou em 2019 e se prevê para 2020, nos mercados emergentes e países em desenvolvimento principalmente da Ásia e da África Subsariana (ver Tabela 1).

Tabela 1: Crescimento do Produto Interno Bruto Real

 

Há que encontrar nos países daquelas áreas geográficas, o perfil de consumidor do nosso produto ou serviço e proceder as alterações/inovações, de forma a adaptar esse produto ou serviço às suas necessidades e cultura. Uma tarefa exigente, em alguns casos implicará uma inovação disruptiva em relação aquilo que a empresa tem vindo a desenvolver, mas que urge começar. Sistemas de informação empresariais que incluam dados qualitativos e quantitativos (“Big Data”) de clientes, mercado e produto, utilização ao longo do ciclo de vida útil, constituirão importante instrumento de gestão.  Um novo Este, em termos de mercados.

Oeste (Inovação e Investimento, a Diferenciação), em paralelo com a Globalização, a Tecnologia e a Sustentabilidade definirão o processo inovador das empresas e a vantagem competitiva que lhes assiste.

Estamos no início da 4ª revolução industrial onde o virtual e o real se cruzam, através de uma nova geração de tecnologias de informação em que se incluem Digitalização, IoT- Internet das Coisas, “Cloud Computing”, “Big Data” e Análise de Dados, Robótica e Sistemas Avançados de Produção e Impressão 3D [todos incluídos no “digitising”]. Urge analisar com poderão influenciar individualmente o negócio da empresa numa perspetiva alargada (de banda larga, como é comum dizer-se), pois as tecnologias, os mercados e os utilizadores-finais não são mais um dado adquirido e, portanto, o âmbito das organizações ultrapassa o legalmente definido.

A sustentabilidade constituirá, em paralelo, outra das principais fontes de inovação. Começar pelo cumprimento das exigências legais, visto como uma oportunidade de mudança, experimentando novas tecnologias, materiais e processos (fase 1), tornar a cadeia de valor sustentável, aumentando a eficiência dos recursos (fase 2), desenhar produtos e serviços sustentáveis (fase 3), desenvolver novos modelos de negócio (fase 4) e criar plataformas negociais (fase 5), podem constituir os desenvolvimentos naturais da abordagem da sustentabilidade, que não precisam de ser obrigatoriamente sequenciais[4].

Deste modo, monitorizar as novas tecnologias nas diferentes atividades e os novos programas de I&D em parceria para o desenvolvimento de novos produtos são atividades críticas para o ano que se avizinha. A Oeste, uma nova cultura experimental, testando produtos, processos e tecnologias, em direção a negócios “amigos do ambiente”.

Sul (Recursos Humanos e Talento, os Diamantes), “venha trabalhar para o Paraíso, venha trabalhar para a Madeira”[5], pode ser o lema para atrair o Conhecimento, fator competitivo de excelência na atualidade. Os pontos cardiais anteriores vão ao encontro das aspirações do jovens millennials que estão a tomar as empresas e os empregos. Estes não vão mais trabalhar apenas por dinheiro e lucros, mas sobretudo motivados pelas causas, por exemplo como salvar o planeta das consequências das alterações climáticas. Não se acomodam e lutam para tornarem as suas vidas mais interventivas e preenchidas. A Sul, torne os seus recursos humanos (internos ou externos, em “outsourcing”), o ponto forte das sua competitividade internacional.

Resumindo, em 2020, obtenha uma rentabilidade superior da sua inteligência e experiência de negócio, não perdendo a bússola, nem a orientação (4 pontos cardiais). Ágil a inovar, a criar cadeia de valor global e investir (digital e sustentabilidade), Resiliente, antecipando-se a concorrentes, realocando o investimento e construindo novos ativos intelectuais (intangíveis) a partir da integração em ecossistemas de inovação (abrangendo laboratórios de investigação aplicada e entidades dos sistema científico nacional, nomeadamente universidades e politécnicos) e procure talento, numa orientação a longo prazo, não correndo riscos desnecessários e injustificados de curto prazo. Tudo para que no fim, seja um Próspero Ano Novo.

[1] Financial Times, 20 dezembro 2019, “The Year Capitalism went Cuddly”.
[2] Estudo apresentado nas 1ªs Jornadas Internacionais da Capital do Móvel, organizadas pela AEPF-Associação Empresarial de Paços de Ferreira e CEOS.PP-Centro de Estudos Organizacionais e Sociais do Politécnico do Porto, 21-22 Novembro, 2019..
[3] Milhares de milhões; Fonte. UN COMTRADE, 2019.
[4] Fonte. “Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”, Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, and M.R. Rangaswami, HBR, September_2009.
[5] Connecting Software KG, Handelskai 340/5 / 1020 Vienna / Austria / Phone: +43 1 3707 200

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