Apenas 20% das organizações conseguiram escalar cadeias de abastecimento circulares

A economia circular está a deixar de ser um tema periférico de sustentabilidade para se afirmar como uma necessidade estratégica no mundo empresarial. Nos últimos anos, as empresas começaram a perceber que modelos circulares — que prolongam a vida dos produtos, recuperam valor e reduzem dependência de recursos — não só reforçam a resiliência operacional como podem gerar novas fontes de receita e melhorar a rentabilidade.

Contudo, transformar esta ambição em resultados concretos continua a ser um desafio. Embora prolifere a realização de pilotos e iniciativas experimentais, poucas organizações conseguem fazer o salto para a escala industrial. A Bain & Company, o Fórum Económico Mundial e a Universidade de Cambridge lançaram um estudo sobre como a indústria transformadora está a lidar com circularidade das cadeias de abastecimento. Num inquérito realizado a cerca de 500 executivos de 10 setores de produção industrial, 79% dos inquiridos afirmaram que a circularidade é crucial para o seu negócio, mas apenas 20% consideram que as suas cadeias de abastecimento estão preparadas.

Sobre a urgência da circularidade, 95% dos executivos revelaram que será importante para as suas organizações dentro de três anos, enquanto mais de dois terços classificam-na como “muito importante”. Por sua vez, 80% dos inquiridos esperam que o crescimento das receitas vindas da circularidade ultrapasse os valores médios das suas empresas, e 70% antecipam margens de lucro mais elevadas provenientes de atividades circulares do que das lineares.

Estes resultados reforçam que a circularidade se está a tornar um fator decisivo de vantagem competitiva, de resposta a desafios cada vez mais críticos de recursos e de fidelização duradoura dos clientes.

Estas são algumas das conclusões do estudo, que sublinham a urgência — e a oportunidade — de as empresas colmatarem as lacunas e escalarem operações circulares que promovam o crescimento, a resiliência e a rentabilidade.

“A questão já não é saber se a circularidade é importante, mas sim como pode ser implementada em larga escala”, afirmou em comunicado Álvaro Pires, sócio da Bain & Company. “As empresas reconhecem cada vez mais o potencial económico da circularidade, mas escalar as suas cadeias de abastecimento continua a ser um desafio complexo. Com uma clara definição das prioridades e com os modelos adequados, as empresas poderão transformar a circularidade numa fonte de crescimento e de resiliência.”

Segundo o relatório, os obstáculos à expansão das cadeias de abastecimento circulares enquadram-se em cinco categorias principais:

• Operações e logística: As empresas enfrentam baixa disponibilidade de materiais secundários ou produtos usados, qualidade variável, custos elevados de logística inversa e complexidade nos processos. Em muitos casos, a procura por produtos circulares oscila consoante a época, dificultando planeamento e investimento
• Oportunidade de negócio e rentabilidade: Custos operacionais iniciais elevados, procura incerta e receitas insuficientes podem tornar a rentabilidade difícil de alcançar.
• Tecnologia, dados e infraestruturas: Redes fracas de logística inversa, sistemas de dados deficientes e rastreabilidade digital limitada dificultam a transparência e a eficiência.
• Organização: Lacunas de competências especializadas, desafios na motivação de parceiros, receio de canibalização de produtos novos e dificuldade em estruturar ganhos entre parceiros são obstáculos recorrentes assim como resistência interna que travam o progresso.
• Regulação: Restrições transfronteiriças, normas contraditórias de produtos e resíduos e regras inconsistentes sobre bens recondicionados ou remanufaturados criam estrangulamentos dispendiosos.

Prioridades claras para evitar desperdício de esforço

O estudo conclui que o principal erro das empresas é tentar fazer “tudo ao mesmo tempo”, dispersando recursos em iniciativas de impacto reduzido. A recomendação é estabelecer prioridades com base em quatro critérios:

• Produtos com valor residual elevado e retorno previsível
• Segmentos de clientes mais recetivos a propostas circulares
• Geografias com infraestrutura e regulação favoráveis
• Modelos de negócio capazes de equilibrar viabilidade, rentabilidade e sustentabilidade

Exemplos analisados mostram que a mesma empresa pode adotar estratégias distintas para públicos e regiões diferentes: como propor computadores “as-a-service” para clientes domésticos na Europa ou vender servidores recondicionados a empresas norte-americanas

Para ultrapassar estes desafios, o relatório identifica três passos estratégicos que as principais empresas estão a adotar para escalar as suas cadeias de abastecimento circulares:

• Definir prioridades claras: Focar-se em produtos com maior valor residual e fluxos de retorno mais previsíveis, bem como em segmentos de clientes recetivos a ofertas circulares.
• Desenhar cadeiras de abastecimento híbridas: Combinar fluxos lineares e circulares em modelos híbridos. O inquérito revelou que 56% das empresas têm cadeias de abastecimento maioritariamente integradas, enquanto apenas 5% operam com cadeias totalmente independentes.
• Ativar fatores-chave: O relatório destaca quatro catalisadores para a expansão: Tecnologia e dados, incluindo rastreabilidade digital, IoT e IA, para gerir fluxos imprevisíveis e ligar a base instalada; Pessoas e cultura, integrando a circularidade na governação, nas competências e nos incentivos; Finanças e investimento, para cobrir custos iniciais e apoiar lucros a médio prazo e Política e regulação, criando quadros coerentes e incentivos de mercado.

A arquitetura da cadeia circular decide o sucesso

Após definidas as prioridades, a maneira como a cadeia é desenhada torna-se decisiva. As empresas têm de escolher se integram fluxos tradicionais e circulares ou se mantêm operações separadas; se criam modelos híbridos que combinem transportes partilhados com centros dedicados de reparação e remanufactura; e se apostam em operações próprias, outsourcing ou parcerias estratégicas.

A criação de redes adaptáveis, combinada com sistemas de incentivos claros, é vista como crucial para garantir retornos consistentes e colaboração entre todos os intervenientes.

Os autores defendem que, tal como as cadeias digitais marcaram a competitividade das empresas nos anos 2000, serão as cadeias circulares a definir quem liderará mercados na década de 2030. A questão já não é “se” as empresas vão adotar estes modelos, mas sim “quem” conseguirá escalar a tempo de colher os benefícios económicos e competitivos que estes prometem.