Beta-i muda de imagem ao fim de dez anos: “Para a inovação ser eficaz é preciso criar modelos de colaboração”

A consultora ‘limpou’ várias áreas de negócio e focou-se na área da inovação colaborativa entre empresas e startups, tendo aberto o primeiro escritório fora de Portugal. “Há várias áreas que se estão a reinventar com uma rapidez brutal, e quem não o fizer neste momento de crise, em que há novos hábitos de consumo e modelos de negócio, vai ter dificuldades”, diz o cofundador e CEO ao Jornal Económico.

A Beta-i, que apoiou o desenvolvimento de mais de 1.500 startups nos últimos dez anos, evoluiu de uma associação nacional sem fins lucrativos para uma consultora de inovação com negócios internacionais. Em entrevista ao Jornal Económico, o cofundador e CEO, Pedro Rocha Vieira, fala da importância estratégica do mercado brasileiro e do início deste projeto.

O primeiro passo foi criar eventos como o “Silicon Valley comes to Lisbon” ou programas de capacitação de empreendedores países, que contribuíram para criar o primeiro acelerador global em Portugal, o “Lisbon Challenge”. Mais tarde, em 2011-2012, a Beta-i virou-se para a Europa e desenvolveu um consórcio de aceleradores. No investimento de capital de risco, criou a LC Venture, que conta hoje com mais de 50 participadas em early-stage.

A Beta-i faz 10 anos e é a segunda crise global a que assiste. Como é que o percurso desta associação e agora consultora pode motivar outros empreendedores e pequenas empresas?

A Beta-i nasceu no final de 2009, durante a crise, de um processo que tem a ver com o nosso posicionamento, a inovação colaborativa, e como um movimento associativo, porque não havia estes modelos de aceleração – isto não era sequer uma indústria – e o que nos movia era uma lógica de impacto, menos dos senhores doutores e mais de empreendedores, de ação. Eu comecei por criar dois movimentos, o Beta-i Entrepreneurs e o Beta-i Incubators, de apoio a empreendedores e de criação de um espaço de inovação. Os associados fundadores também eram na sua maioria empreendedores que estavam também, cada um de forma isolada, a querer contribuir para o seu país, porque acreditávamos que Portugal podia ser um hub global, atrair startups e que era importante criar uma nova cultura de empreendedorismo. A outra crise foi de colapso do sistema financeiro e dos grupos económicos. Eram as referências, o que chocou um bocadinho a parte da nossa sociedade que desvalorizava mais as carreiras e as grandes empresas. Houve abertura cultural para perceber que havia outras formas de se criar valor.

Como se deu à aproximação ao mundo corporate?

Em paralelo, fomo-nos aproximando ao mundo das empresas. A transição digital acelerou, toda a incorporação de inovação, o repensar dos negócios à luz da disrupção. As grandes empresas perceberam também que para inovarem tinham de montar ecossistemas de inovação. Então, os primeiros dois programas de inovação aberta que fizemos foram com a Deloitte e Fidelidade. O que fizemos foi explicar como é que se consegue trazer inovação para dentro das grandes empresas através de programas startups em torno de pilotos. Por um lado, as empresas aceleram os roadmaps de inovação. Por outro, as startups têm acesso a novos clientes e mercados. A partir daí começou um capítulo relevante de trabalho. Para as grandes empresas acompanharem o ritmo de inovação que é necessário para encontrarem novas estratégias de crescimento têm de agir de uma forma rápida. Internamente, não é fácil desenvolverem tudo, o investimento é grande e há algumas resistências culturais.

No caso da academia, a colaboração das empresas portuguesas com as universidades – e presumo, spin-offs – está abaixo da média europeia, segundo os dados da Comissão Europeia. Porquê?

Para se tornar a inovação mais eficaz é preciso novos modelos que promovam a inovação colaborativa. Muita da investigação das universidades ainda não está virada para o mercado. Uma das coisas interessantes que está a acontecer agora com o cenário da Covid-19 é de repente a noção de que a investigação tem um papel muito importante para resolver desafios concretos de mercado e sociedade. É preciso juntar vários parceiros para criar uma solução e transferir tecnologia para um produto que possa ir para o mercado e escalar. Muitas vezes, os researchers não tem as motivações e competências suficientes para isso. É preciso capacitá-los para essa transferência de tecnologia. O programa “Born from Knowledge” [BfK], da Agência Nacional de Inovação [ANI], foca-se exatamente nisso: pega nos melhores projetos de I&D que surgiram no país, com potencial para irem para o mercado e promover nesses investigadores um perfil mais empreendedor. Em Israel, Estados Unidos ou China as universidades são peças fundamentais no ecossistema de inovação.

O que vos motivou a dedicarem-se quase em exclusivo à inovação colaborativa?

A Beta-i tem mudado com e para o ecossistema, ele muda por causa de nós e nós mudamos por causa dele. A mudança de marca e posicionamento é a consolidação de um trabalho que começou há três-quatro anos. Hoje em dia, o que sentimos é que somos uma organização mais madura, com mais provas dadas e projetos, como o “Free Electrons”, com impacto. Tornou-se claro para nós que para crescer era preciso focar num território [inovação colaborativa] em que acreditamos e no qual temos mais competências. Fechámos a associação de vez, limpámos uma data de áreas de negócio e focámo-nos no core. Tínhamos algumas dificuldades em assumir certas palavras, como “consultora”, mas a verdade é que somos uma organização que presta serviços de inovação a nível global. Há várias áreas que se estão a reinventar com uma rapidez brutal, e quem não o fizer neste momento de crise, em que há novos hábitos de consumo e modelos de negócio, vai ter dificuldades. É necessário gerir os processos de inovação colaborativa para criar clusters.

E o investimento no Brasil?

Há um interesse cada vez maior do Brasil na Europa e de ver Portugal como uma plataforma de entrada e internacionalização e um interesse mundial maior no Brasil. É uma economia que se está a abrir, daí termos criado uma operação lá no ano passado e objetivo é replicá-la. Temos uma sócia local e já ganhámos dois projetos: uma com a Ambev e outro com a EDP Brasil.

Sentem entraves pelo facto de os ativos brasileiros terem geralmente um valor elevado, o que faz com que sejam os fundos norte-americanos a adquiri-los?

O mercado brasileiro é super desafiante e exigente, muito mais do que cá. Em Portugal, quando se chega a uma certa escala, também são os fundos internacionais que ficam com os investimentos. Para criar um grande ecossistema demora tempo. O Brasil está a mudar muito, mas, na área do capital de risco, ainda é muito internacional. Apesar de haver grandes fortunas, os investidores internacionais só agora estão a olhar para as startups. Estamos no Brasil por ser uma referência na inovação colaborativa. Obviamente que a língua também uma facilidade. A posição da Beta-i sempre foi de longo prazo: aposta continuada nos mercados, não ir atrás dos ganhos fáceis e poder de facto impactar a estratégia de inovação das empresas.

Beta-i em números

  • 50 colaboradores de 15 nacionalidades diferentes
  • 15 projetos de inovação a decorrer
  • 63 parceiros
  • 26 pilotos em desenvolvimento
  • 2.000 propostas de startups aos programas desde janeiro
  • 80 países em colaboração entre corporates e startups
  • 10 áreas de expertise

Na última década

  • +250 projetos diferentes de inovação
  • +150 clientes em 14 indústrias diferentes
  • +300 pilotos viabilizados através da inovação colaborativa
  • +120 pilotos transformados em negócios entre corporates e startups
  • +1500 alumni startups
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