Chairman do IIB Group: “O foco é aumentar a franquia africana. Manifestámos interesse no BCA”

O que vos traz a Portugal desta vez?
Portugal interessa-nos muito. Desde 2012-2013, começámos a visitar o país com alguma regularidade. Em 2016, formámos o IIB Group, uma holding com sede no Bahrein para construir um grupo bancário. O nosso interesse em Portugal resultou da estratégia básica que pretendemos prosseguir, a de criar um banco focado nos mercados emergentes. Para nós, os mercados emergentes são a África Oriental, o corredor comercial Etiópia-Djibuti, a África Ocidental, principalmente os países africanos de língua portuguesa, o Médio Oriente, especificamente o GCG [Gulf Cooperation Council – Conselho de Cooperação do Golfo] e o sul da Ásia. Assim, com este objetivo, o que se tornou muito evidente foi que precisávamos de algum nível de conectividade internacional. No nosso plano houve sempre a intenção de tentar estabelecer uma presença bancária regulamentada num dos maiores mercados internacionais regulados e, dados os nossos contextos culturais e antecedentes comerciais, a Europa foi sempre o local de preferência. Dentro da Europa, considerámos que ser regulado pelo Banco Central Europeu [BCE] seria, em última análise, algo bom. Para tal, o acesso através de um dos mercados mais pequenos, com perspetiva internacional histórica, no que diz respeito a comércio e serviços bancários, seria mais fácil do que uma das maiores economias europeias. Acabámos por pensar em Portugal dadas as nossas experiências anteriores de negociação com congéneres comerciais em Portugal. E o interesse foi reforçado pelo facto de os nossos ativos bancários africanos estarem predominantemente focados em países de língua portuguesa.

O que aconteceu com o processo dos bancos que estavam a tentar adquirir, o Efisa e o BPG? Rebobinando na história, o que levou àquele desfecho?
Desde 2016 que estamos à procura de oportunidades de aquisição adequadas e, após um longo período de discussão e negociação, fizemos um acordo inicial para adquirir o Banco Efisa [à Parvalorem] e, pouco depois, o BPG [Banco Português de Gestão à Fundação Oriente] com o intuito de fundir efetivamente as duas instituições caso as aquisições fossem aprovadas. Infelizmente, como normalmente acontece nos negócios, o timing é muito importante e, até certo ponto, determina o teu nível de sorte. Quando chegámos aos acordos, por volta do verão de 2019, e iniciámos o processo regulatório, depois em março de 2020, o mundo mudou bastante e enfrentámos confinamentos por causa da Covid-19. Portanto, o que deveria ter sido um processo de aprovação regulamentar mais curto tornou-se num processo de muito demorado, tendo em contas as complicações que é endereçar questões regulatórias que o Banco de Portugal [BdP] e o BCE tinham colocado. Coisas simples, por exemplo: cópias das nossas licenças bancárias para os bancos regulados que detemos e operamos. No caso das Bahamas, a cópia original da licença bancária estava na posse do Banco Central das Bahamas e não conseguíamos obter uma cópia autenticada da licença porque o banco estava fechado e não abriu até ao final de 2020. Infelizmente, houve pequenos problemas logísticos. O que deveria ter sido um processo de 12-18 meses tornou-se num processo de um ano e meio ou dois anos.

Está a culpar a pandemia?
Foi um fator que criou mais complicações e obstáculos e tornou o processo muito mais complicado. Esse foi um aspeto, mas o segundo foi claramente o panorama comercial. Para nós, uma das relações mais importantes é aquela que mantemos com os reguladores. E, como esta foi a primeira vez que passámos por um processo de aprovação junto do BdP e do BCE, era importante que o fizéssemos passo a passo, de uma forma muito diligente. Parte desse processo exigiu, penso eu, que explicássemos qual era o nosso modelo de negócio ao BdP e ao BCE. O modelo que adotámos foi o que foi adotado após a crise financeira global. Ou seja, o que identificámos depois da crise financeira mundial foi que muitos bancos ocidentais olharam para o risco dos mercados emergentes como inaceitável e começaram a sair dessas áreas. E nós vimos uma oportunidade para uma instituição mais pequena e mais inovadora intervir e preencher o vazio que as maiores instituições bancárias europeias e ocidentais estavam a deixar. Por outro lado, em certa medida, é mais inconsistente com o quadro regulamentar da União Europeia e, especificamente, de Portugal. Explicámos igualmente qual era a estratégia de negócio proposta, nomeadamente se adquiríssemos um banco em Portugal que operasse como parte do grupo. Então, gerou-se uma discussão muito longa e extensa.

Havia abertura por parte dos reguladores durante essas negociações?
Absolutamente. Os reguladores têm de desempenhar várias funções. Uma delas é claramente a de tentar gerir e conter o risco porque, no final das contas, estamos a lidar com fundos públicos, através dos depósitos que acumulamos. A segunda é que têm de tentar encorajar e promover negócios através do sector financeiro. Ora, os mercados onde operamos não são historicamente mercados familiares ao BdP. Entretanto, os contratos de compra e venda do Efisa e do BPG tinham expirado e as discussões ainda estavam em curso. O que se achou com o BdP foi que, provavelmente, seria melhor parar o processo por agora e continuar a conversar e efetivamente olhar para as coisas de uma nova forma.

O que é que o fracasso destas transações significou para a holding que criaram em 2020?
Acho que abrandou as nossas ambições ao nível do crescimento inorgânico. O foco tem sido, desde então, continuar a fazer crescer o negócio e o grupo de forma orgânica. Continuamos abertos a oportunidades de aquisição de outros bancos, nomeadamente em Portugal, mas penso que vamos tentar fazer isso a um ritmo mais comedido e com a confiança dos reguladores à medida que avançamos.

Qual é a estratégia?
Nós temos uma estratégia dupla. Queremos continuar a fazer crescer o grupo organicamente e também inorganicamente através de aquisições. O crescimento orgânico está a ocorrer no âmbito do nosso desenvolvimento e crescimento contínuos nos mercados que cobrimos do ponto de vista bancário (África Ocidental, África Oriental, Caraíbas e Médio Oriente). Inorganicamente, o foco agora é continuar a crescer a nossa franquia africana. E, especificamente, manifestámos interesse em adquirir o Banco Comercial do Atlântico [BCA, em Cabo Verde], que se encontra em processo de venda pela CGD.
Acreditamos que existem enormes oportunidades para construir uma instituição financeira regional focada em facilitar e financiar o comércio regional. Quanto a Cabo Verde e às nossas operações na África Ocidental, a ênfase no futuro será cada vez mais tentar posicionar-nos para capturar, apoiar e gerir muitos desses fluxos transacionais financeiros regionais.

Está otimista para que essa venda [59%] fique concluída ainda este ano ou no início do próximo?
A Caixa Geral de Depósitos é do Estado, pelo que tende a ser uma instituição relativamente influenciada pela política. Há um processo e eles segui-lo-ão. Não creio que o timing seja o mais importante para eles. Continuamos esperançosos de que o processo fique concluído, mas a nossa previsão é que só aconteça no primeiro trimestre do próximo ano, se não no primeiro semestre de 2024, até haver uma conclusão.

E do BNI Europa, estão a par desse processo ou interessados?
Estamos sempre abertos a discussões e continuamos a conversar com diversas partes no que diz respeito a oportunidades no mercado português. Estamos cientes da situação do BNI Europa, bem como de uma série de outras instituições. Continuaremos a ter discussões, nomeadamente com o Banco de Portugal, para garantir que tudo o que fizermos terá, em última análise, o seu apoio. Penso que Portugal tem um sector financeiro muito mais robusto [desde a crise financeira] e houve também um impulso no sentido da consolidação. Embora possam existir cerca de 35-40 licenças bancárias emitidas em Portugal, com bancos a operar, provavelmente 80 a 85% dos ativos bancários estão concentrados nas mãos uns seis bancos. É uma tendência que vemos de forma mais ampla nos mercados financeiros regulados e deverá continuar.

Em relação ao vosso grupo, como é que foi o último ano em termos de resultados financeiros?
O sector bancário continua a atravessar um momento desafiante, mas, enquanto grupo pequeno, continuamos a crescer e razoavelmente bem, sobretudo dadas as complexidades dos mercados onde operamos. Não divulgamos os nossos números publicamente, mas partilhamo-los com os stakeholders, nomeadamente com os reguladores.

Mas houve crescimento?
Houve. No final do ano, fechámos o nosso balanço com pouco mais de meio milhar de milhão de dólares e este ano esperamos melhorar esse valor. A qualidade do crédito continuou a melhorar. Reforço que os mercados onde operamos tendem a ser mercados relativamente complexos, portanto sempre há desafios. Geralmente, somos muito cuidadosos quanto às exposições de crédito que assumimos, mas por vezes existem fatores macro que impactam o nosso negócio. Por exemplo, na África Oriental, só recentemente chegou ao fim a Guerra Civil Etíope, que se prolongou por um período de 18 meses… Os negócios no Leste não foram muito afetados, porque grande parte deles estavam centrados no corredor comercial Djibuti-Etiópia.