A transformação organizacional revela um padrão recorrente: motivação, satisfação e compromisso são preocupações críticas – legítimas e naturais – para os gestores. A ligação destas dimensões mais motivacionais (o “estar bem” e o “querer fazer”) ao nível de desempenho é, hoje, comprovada por inúmeras investigações e estudos académicos, mas, ainda mais, por experiências práticas empresariais. Efetivamente, o “contrato psicológico” tem demonstrado ser uma força bem mais poderosa do que os vínculos jurídico-formais.
Inevitavelmente, e independentemente da indústria ou geografia, emerge com frequência um dilema: devemos preocupar-nos em construir locais de trabalho confortáveis e assentes nas novas correntes da felicidade e da qualidade de vida (relevantes, sem dúvida), ou focar-nos em questões que, sendo tendencialmente mais complexas e menos moldáveis no curto prazo, garantem uma maior sustentabilidade nos níveis de engagement e compromisso?
A primeira abordagem será mais transacional, assente em fatores de satisfação mais imediatos, que tornam a organização mais confortável e o clima mais positivo. Ingredientes como compensação, benefícios, flexibilidade nos modelos de trabalho, instalações e espaços de lazer cool ou eventos regulares de team building são, por norma, os mais debatidos e facilmente acionáveis.
Na segunda abordagem, teremos uma preocupação mais relacional, de médio-longo prazo, que tenderá a construir ambientes culturalmente consistentes, com um propósito sólido e com maior capacidade de diferenciação no que toca a atrair e a manter talento. Aqui, ingredientes como a cultura, a liderança, a comunicação, o desafio constante na evolução de carreira e os correspondentes traços de autonomia, risco e inovação, serão os mais impactantes.
Com honestidade intelectual, diria que não vão existir abordagens universais ou soluções únicas e milagrosas para o designado Employee Value Proposition (EVP). Há que ter em consideração a empresa, o seu estádio de maturidade e os traços culturais atuais, o que as pessoas têm, acreditam e ambicionam atingir no futuro. E o que a visão, propósito e estratégia, definidas pelos acionistas e pela gestão, tornam mais recomendável.
Contudo, e assente na experiência, não me vou refugiar numa resposta ambígua de “equilíbrio”, sentenciando diplomaticamente que ambas são importantes: uma organização deve providenciar, claro, um nível mínimo de conforto e de suporte, mas se quer construir um local de trabalho extraordinário, deve ser desafiante e alavancar a energia e emoção das pessoas.
Responder a este desafio pode passar por criar locais caracterizados por uma certa “inquietude saudável” – que desassossegam as suas pessoas, estimulando a sua proatividade e sentido de ownership –, com lideranças que personificam este mindset, orquestrando estratégias e cenários, cultivando a excelência nos seus entregáveis e puxando pela agilidade e o pensamento fora da caixa, quando tal se torna crítico para lidar com o imprevisto.
Líderes que, por outro lado, recompensam quem realmente faz acontecer. Grandes marcas e empresas, como a Apple, a Amazon ou a Netflix foram construídas com base nestes ingredientes. Organizações que, pela sua forma de estar e viver intensamente o seu propósito, não serão uma escolha para todos. E há que assumir, sem dramas, esta segmentação e seleção natural.
Acredito que ambientes de efetivo engagement, plenos de compromisso emocional, não são paraísos de conforto, construídos com o fim de apenas agradar. São locais de propósito, intensos e frequentemente desconfortáveis, em que a excelência produz mais excelência e o talento atrai e refina mais talento. E, claro, vão celebrando as suas vitórias e recalibrando a sua visão, de modo a serem sustentáveis ao longo do tempo.
