Está o Benfica – e o futebol português – financeiramente preparado para o futuro?

Um tema ausente do debate eleitoral
O Benfica entra em novo ciclo eleitoral este sábado. Fala-se muito do passado de cada candidato e pouco do projecto para o futuro.
E dentro desse projecto, a atenção concentra-se quase toda no associativismo e na gestão quotidiana, deixando em segundo plano aquilo que verdadeiramente sustentará o futuro do clube: a sua estrutura e estratégia financeira.
O futebol moderno é, antes de tudo, um exercício de gestão.
Nenhum projecto desportivo de topo sobrevive sem uma base económica sólida. Os clubes que dominam a Europa — do Real Madrid ao Manchester City, passando pelo Bayern de Munique — construíram o seu sucesso desportivo sobre modelos financeiros estáveis, diversificados e profissionalizados.
O Benfica, pelo contrário, vive nos últimos anos numa montanha-russa de lucros e prejuízos, dependente de vendas extraordinárias de jogadores para equilibrar as contas.

A anatomia de um modelo desequilibrado
A análise económico-financeira da Benfica SAD mostra que, por detrás dos 34 milhões de euros de lucro e das receitas recorde de 230 milhões em 2024/25, pouco mudou na essência do modelo.
O resultado positivo não nasceu de uma gestão mais eficiente, mas de dois factores excepcionais: a participação no Mundial de Clubes, que rendeu 22,5 milhões (17,1 milhões líquidos), e a venda de João Neves, o maior talento da formação, por quase 60 milhões de euros.
Se olharmos para o médio prazo, a fotografia é bem menos favorável. Em quatro anos, o Benfica acumulou 80 milhões de euros de prejuízos, duplicou a dívida líquida para cerca de 200 milhões e viu o seu capital próprio cair para metade.
O resultado é um modelo estruturalmente desequilibrado, onde o crescimento dos custos supera largamente a capacidade de geração de receitas.

O modelo operacional: custos a crescer mais depressa do que o clube

Entre 2019 e 2024, os gastos operacionais subiram de 129 milhões para 202 milhões (+73 milhões), enquanto os rendimentos operacionais cresceram apenas 49 milhões (de 132 para 181 milhões).
O resultado operacional, que era ligeiramente positivo (+3 milhões), passou para -21 milhões anuais, revelando a erosão da margem corrente. A pressão vem sobretudo de duas rubricas:
• Custos com pessoal, que aumentaram de 77 para 113 milhões (+36 milhões).
• Fornecimentos e serviços externos, que cresceram de 43 para 79 milhões (+36 milhões).
Em apenas quatro anos, o Benfica passou a gastar mais 72 milhões por época em salários e serviços externos, sem ter criado fontes de receita equivalentes. O clube gasta mais, mas não cresce ao mesmo ritmo.

O modelo transaccional: o “carrossel” das compras e vendas
A fragilidade repete-se no modelo de transacções de jogadores, que continua a ser a principal válvula de escape financeira. No entanto, a rentabilidade destas operações degradou-se de forma acentuada.
O resultado médio líquido com vendas de atletas caiu de 40 milhões por ano (2016–19) para 10 milhões por ano (2021–24).
• As mais-valias brutas recuaram 20 milhões por ano.
• E os custos de intermediação aumentaram 10 milhões por ano.
Em síntese, por cada euro transaccionado, o Benfica retém hoje apenas 15 cêntimos, contra 84 cêntimos no Sporting e 28 no FC Porto.
Os números de 2024/25 não alteram esta tendência. Entre Julho de 2024 e Junho de 2025, o Benfica realizou 188,9 milhões de euros em vendas brutas, mas apenas 117,3 milhões foram reconhecidos como rendimento líquido — uma conversão de 62%, apenas alcançada graças à saída de João Neves, sem custo contabilístico relevante.
No triénio anterior, a taxa média ficara em 52%, o que mostra que a aparente melhoria é conjuntural, não estrutural.

O risco permanente: quando a bola bate na trave
O problema é que este modelo depende de forma desproporcionada das mais-valias extraordinárias. Sempre que a bola bate na trave — quando o clube fica pelos oitavos da Liga dos Campeões ou falha a presença na fase de grupos — o edifício financeiro abana.
O Benfica, em vez de gerar excedentes operacionais que lhe permitam resistir a um mau ano, continua a precisar de vendas excepcionais para equilibrar as contas.
A política de elevado volume de compras e vendas mantém-se intocada. Como já assinalado no relatório de Fevereiro, este carrossel transaccional acarreta custos muito elevados em comissões. A analogia é simples: como um “day trader”, o Benfica paga sempre que compra e sempre que vende.
Mesmo quando um jogador é adquirido por 10 milhões e vendido pelos mesmos 10 milhões, o clube não fica no zero — perde dinheiro em cada operação, porque as comissões e encargos corroem o resultado líquido. Este efeito cumulativo neutraliza parte do impacto positivo das melhores vendas, incluindo a de João Neves.

O contraste com a elite europeia
O contraste com os grandes clubes europeus é evidente. Real Madrid, PSG e Manchester City mostram que o sucesso desportivo nasce de modelos financeiros que reduzem a dependência das vendas de atletas e aumentam as fontes de receita recorrente.
O Real Madrid é o caso mais paradigmático: transformou o Santiago Bernabéu num centro de receitas permanentes, com eventos, conferências e turismo desportivo, tornando o estádio num activo económico que gera valor 365 dias por ano.
O PSG, por seu lado, construiu um império comercial assente em patrocínios globais, marketing digital e acordos de longo prazo, garantindo liquidez mesmo em épocas menos conseguidas.
O Manchester City, além dos resultados em campo, é hoje um modelo de integração empresarial, com uma rede global de clubes e infra-estruturas que lhe assegura receitas previsíveis e capacidade de investimento sustentada.
Todos estes exemplos têm um denominador comum: planeamento de longo prazo, gestão profissional e diversificação de receitas.
E em Portugal?
Em Portugal, as limitações estruturais do mercado são conhecidas.
As receitas televisivas são modestas face às das ligas inglesa ou espanhola, o poder de compra dos adeptos é reduzido e o mercado publicitário é limitado. Contudo, isso não impede que se adoptem boas práticas de gestão e estratégias de crescimento sustentável.
O Benfica tem escala, marca e base de adeptos suficientes para ser o clube português com maior margem de manobra. Mas isso exige uma mudança de paradigma: deixar de gerir para o curto prazo e começar a pensar como uma organização global. Diversificar receitas através do merchandising, dos eventos, da hospitalidade e de parcerias internacionais é crucial.
E é igualmente fundamental controlar custos e profissionalizar a gestão das operações — desde o scouting às decisões de investimento em jogadores.

Perguntas que o futuro impõe
O que deve ser o Benfica nos próximos dez anos? Um clube que vive de comprar e vender, ou uma organização que gera valor de forma estruturada e previsível?
É possível continuar a competir na Europa com dívida crescente e dependência de mais-valias?
Como pode o Benfica — e, por extensão, o futebol português — construir uma base económica que sustente a ambição desportiva sem sacrificar o talento formado internamente?
Estas são as perguntas que o debate eleitoral deveria colocar — mas que raramente são feitas.
Caminhos possíveis
Inspirar-se nos modelos de sucesso europeu não significa copiar fórmulas inatingíveis. Significa compreender que o futebol moderno exige planeamento, disciplina financeira e visão estratégica.
O Benfica tem activos únicos: uma marca reconhecida internacionalmente, uma academia de referência e uma base de adeptos global. Mas precisa de os transformar em receitas recorrentes e investimento produtivo, e não em operações de emergência.
Investir em infra-estruturas com retorno — tal como o Real Madrid fez com o novo Bernabéu — pode ser um passo decisivo. Reforçar o peso comercial e internacional da marca Benfica também. E, sobretudo, consolidar uma estrutura financeira que resista às oscilações de um jogo ou de uma época.

Mais do que um clube, um espelho de um país
O desafio do Benfica é, no fundo, o desafio do futebol português: conciliar ambição desportiva com sustentabilidade financeira.
Enquanto a maioria dos clubes europeus caminha para modelos empresariais robustos e integrados, Portugal continua a depender do talento e da sorte — duas variáveis que, por definição, não se planeiam.
O Benfica tem agora uma oportunidade rara: usar o debate eleitoral não apenas para escolher uma direcção, mas para repensar um modelo.
Porque, sem uma reforma estrutural, o topo da Europa continuará sempre a ser uma miragem — e o sucesso,