“Fazemos questão de que o Governo não tenha surpresas”. Leia a última grande entrevista à CEO da TAP

Entrevista originalmente publicada a 9 de dezembro de 2022 com o título ““O essencial para o futuro da TAP é ter mais produtividade”

Após ter apresentado lucros de 111 milhões de euros no terceiro trimestre, a CEO da TAP está confiante no potencial da companhia aérea, mas diz que é preciso resolver o problema da produtividade.

Enquanto CEO, tem sido fácil gerir uma empresa que está continuamente sob os holofotes? Muitas vezes por causa de greves e questões políticas.
Não é fácil, porque existe muito ruído. E não é difícil apenas para mim, creio que também é para todos os funcionários da companhia, que gostavam de poder orgulhar-se da TAP. O facto de a empresa ser muitas vezes alvo de críticas não é bom para a motivação das pessoas. Daí que nós tenhamos de fazer uma boa gestão da comunicação interna e não apenas da externa. De resto, sabemos que mesmo quando temos bons resultados, nem sempre é isso que faz as manchetes dos jornais.

Como é a relação com o poder político? Existe na opinião pública a perceção de que o ministro das Infraestruturas, Pedro Nuno Santos, tem um grande ascendente sobre a companhia. Isto é algo que se reflete no dia a dia ou, pelo contrário, o ministro deixa-a fazer o seu trabalho?
Creio que o ministro quer que façamos o nosso trabalho. O Estado é o nosso acionista a 100% e temos uma relação que é a relação normal entre acionista e empresa. Isto significa que temos de reportar aquilo que consideramos importante.

Falam todas as semanas?
Reportamos numa base mensal, no que diz respeito às questões financeiras. Além do ministro, falamos também com o secretário de Estado e também com o Ministério das Finanças. Por exemplo, antes de uma assembleia-geral, claro que temos de trabalhar com o Governo. Não significa que o Governo tenha um grande peso na forma como gerimos a companhia, mas sempre fazemos questão de que não tenha surpresas.

A sua carreira foi construída no sector privado. É diferente trabalhar com políticos?
O que noto é que os assuntos são mais sensíveis do ponto de vista político. Tem a ver com a cultura do país e com a formo com a empresa reage à mudança. Mas penso que no sector privado existem igualmente assuntos sensíveis. E penso que a relação com o Governo é boa.

Tem estado focada na melhoria das margens, procurando baixar os custos e aumentar as receitas. Mas há uma recessão no horizonte. Esse facto preocupa-a?
Sim, é claro que estamos preocupados com a recessão, não apenas nós, mas acho que todos. Mas temos de basear as nossas projeções naquilo que a nossa indústria prevê para o próximo ano. Estive na reunião da IATA, na semana passada. Temos de começar a preparar o próximo verão agora, porque o cliente não vai esperar até ao último minuto para reservar e temos de tomar decisões agora, mesmo sem ter certezas sobre o que vai acontecer. Conversei com colegas de outras companhias europeias e não há indicações no sentido de uma diminuição das reservas e de uma queda da procura. Planeamos 100% de capacidade comparado com 2019, porque não somos impactados pela situação da China, nem pelo facto de não podermos sobrevoar o espaço aéreo da Rússia. Não tencionamos abrir novas rotas, nem vamos competir de forma louca, vamos apenas aumentar a frequência para mercados que já conhecemos, como o Brasil, os EUA e os destinos em África. A nossa forma de mitigar o risco é ficar nos mercados que conhecemos e responder à procura. Mas estamos a aumentar a capacidade.

Há poucas semanas, quando apresentou os resultados trimestrais, gerou-se uma modesta expetativa de conseguiria fechar o ano perto dos lucros…
Vou fazer o meu melhor para que isso seja possível.

No próximo ano a TAP quer ir ao mercado para se refinanciar. Mas as taxas de juro estão a subir e temos assistido a uma grande volatilidade nos mercados. Mantêm essa intenção?
Fora de Portugal, as pessoas estão muito impressionadas com o desempenho e os resultados financeiros da TAP. Temos recebido feedback muito positivo. Repare, estamos com uma posição em termos de cash muito positiva e não vamos ao mercado para ir buscar dinheiro fresco. Vamos para refinanciar a dívida, reduzindo os encargos com juros. Se não conseguirmos uma vez, tentaremos novamente mais tarde. Não é questão de cash.

A greve que foi convocada pelo Sindicato Nacional do Pessoal de Voo da Aviação Civil (SNPVAC) tem uma razãoem particular, que é a questão do contrato coletivo dos tripulantes de cabine.
Sim. Mas não tenho a certeza de que seja a única razão. É uma longa lista.

Conhecemos as reivindicações do sindicato. Mas qual acha que é a principal razão para esta greve, uma vez que mais nenhum sindicato fez o mesmo?
Não lhe sei responder, mas creio, antes de mais, que não é a altura certa para fazer uma greve, após um trimestre com resultados positivos. É demasiado cedo e não dá uma imagem positiva. É preciso compreender que a solidez financeira de uma companhia não se mede apenas pelos números que se apresenta, mas também pela forma como as pessoas de fora nos vêem como uma companhia forte. No próximo ano teremos de ir ao mercado e a perceção do mercado é crucial.

Qual é a proposta com que o sindicato simplesmente não concorda? Qual é a “red line” que eles não aceitam e que a gestão da TAP considera essencial no acordo de empresa?
É muito cedo, mas para nós o essencial é que haja mais flexibilidade e produtividade. Queremos que as pessoas voem mais. E queremos poder recompensar a produtividade.

E isto não acontece agora?
Absolutamente não. A diferença remuneratória entre uma pessoa que voe muito e outra que voe menos está longe daquilo que é o benchmark da indústria. Temos de criar condições para que possamos recompensar os funcionários que dão muito à empresa, da forma que merecem.

A companhia tem pessoas a mais em certas áreas e menos noutras, quando comparada com o resto do sector?
Não, o que está desconectado com o que se passa no sector é a produtividade. A questão não está nos salários. Podemos ter pilotos com salários muito altos, mas se voarem muito isso não é problema. Com os tripulantes de cabine passa-se o mesmo. Se formos mais produtivos, porque estamos a aumentar a capacidade, não há problemas. Já tivemos um despedimento coletivo enorme e não tenho intenção de fazer mais um. A empresa foi realmente ferida por esse processo. Profundamente. Foi um choque elétrico e muito doloroso. Temos de conseguir aumentar a capacidade, mesmo com um limite ao número de aparelhos, juntamente com um aumento da produtividade.

Como é que a TAP compara com outras companhias no que diz respeito à produtividade? Está longe do benchmark?
Metade dos nossos tripulantes voam menos de 600 horas por ano. 10% voam menos de 100 horas por ano. O máximo que as tripulações de cabine podem voar são 900 horas. Portanto imagine, são quase três mil tripulantes. Queremos que passem para 700, 800 horas por ano. Nem sequer falamos das 900. É uma diferença muito grande.

As outras companhias, comparáveis à TAP, estão perto desse limite de 900 horas?
Depende. Não vamos falar das low cost, pois comparamos com as companhias legacy, cujos tripulantes voam entre 750 e 800 horas por ano. É uma diferença enorme face aos nossos números.

E quanto à oferta de voos para 2022 e 2023?
É verdade que estamos a voar mais em 2022 e 2023 do que foi previamente planeado. Mas, ao mesmo tempo, este acordo de emergência é válido até 2024, e nesse ano a oferta será consistente com o que vamos voar no próximo ano. Portanto, o acordo em vigor está a ser aplicado. Quanto à situação do país, da inflação, do aumento dos custos, estamos absolutamente de acordo que é um ambiente desafiante, mas para todos os trabalhadores da empresa. E já dissemos numa comunicação interna que ter um trimestre de lucro [o terceiro de 2022] não significa que o jogo tenha acabado. Precisamos de fazer mais para que a empresa seja lucrativa de forma sustentável. É absolutamente prematuro fazer algo agora, antes de saírem os resultados anuais. Também dissemos aos trabalhadores que se os resultados anuais mostrarem uma melhoria fantástica, encontraremos uma forma – dentro dos limites do acordo de reestruturação – para premiá-los. Mas ainda não está ainda definido. Queremos encontrar uma forma de premiar todos os nossos colaboradores.

As reivindicações do sindicato não podem ser correspondidas?
Respeitamos a liberdade de greve, respeitamos a nossa tripulação de cabine porque são muito importantes para o serviço que estamos a entregar aos clientes. Mas o timing é difícil para nós. Estamos a produzir bons resultados, mas é demasiado cedo.

Como estão a correr as conversas com os potenciais investidores na TAP?
Isso é difícil de comentar. A única coisa que posso dizer é que fiquei muito satisfeita por ver que há muitas entidades diferentes que estão interessadas.

Tem-se visto, de facto, muito interesse, depois de a TAP ter publicado os seus resultados trimestrais. Alguma dessas partes interessadas é mais uma ameaça do que uma oportunidade? O Grupo ING pode ser um pouco uma ameaça por causa da América Latina.
Penso que é muito difícil falar destas coisas, porque não se entra em detalhes sobre o que poderia significar [essa oferta] e sobre o que o Governo poderia pedir como compromisso… é difícil…

O Governo pode pedir assim tantos compromissos a alguém que está a entrar no capital da TAP?
Se olharmos para o acordo que foi assinado entre a IAG, a Airlingus, a British Airways ou a Iberia, ou entre a Air France e a KLM, entre a Austrian e a Lufthansa… Em todos estes acordos entre acionistas constam algumas condições que têm de ser respeitadas. Pode ser condições sobre emprego, pode ser a posição do hub, pode ser a estrutura da rede. E eu estou certa de que o Governo será muito cauteloso no que diz respeito à marca, à língua, aos destinos para as nossas comunidades. Há muitas coisas que podem ser colocadas num acordo de accionistas e isso, estou certa, será feito para qualquer novo parceiro, porque a TAP é estratégica para Portugal.

Pode explicar, em termos simples, de que forma, em que sectores ou áreas, é que a TAP usou os 3,2 mil milhões de euros de ajuda do dinheiro dos contribuintes?
Em primeiro lugar, não temos esses 3,2 mil milhões de euros. Estamos a receber 990 milhões antes do final deste ano. E segundo, não gastámos tudo porque temos uma posição financeira muito boa, acima dos 700 milhões.

Onde foi utilizado?
O dinheiro que utilizámos foi para fazer voar a nossa frota. Temos uma cultura muito consciente dos custos. Este ano gastamos mil milhões de euros em combustível. Portanto, esse é um desses valores. Mas, mais uma vez, não gastámos e não temos qualquer intenção de gastar o dinheiro do contribuinte tanto quanto podemos. Queremos ser positivos, gerar fluxos positivos de dinheiro. Queremos gerar dinheiro, já o fazemos há vários meses e pretendemos fazê-lo de uma forma sustentável. O grande gasto para qualquer companhia aérea: combustível, frota, tudo aquilo a que chamamos o custo operacional – o que pagamos ao aeroporto, o que pagamos às taxas de navegação, o que pagamos ao handling, a quem gere as nossas aeronaves em terra, como a Groundforce Portugal. Por isso, estes são os principais itens, incluindo o que gastamos em mão-de-obra. Portanto, não há segredo…

Falou num gasto de mil milhões de euros em combustível… A TAP é sustentável no futuro?
Absolutamente. Temos de continuar a aumentar as nossas receitas. Somos hoje uma empresa de quatro mil milhões de receita e precisamos de melhorar mais.

Qual a meta de receitas no futuro?
Hoje já estamos num nível de receitas semelhante a 2019. O plano [de reestruturação] não previa este nível de custos com combustível, porque não era assim antes. Nas receitas estamos num caminho muito diferente do plano. Penso que dependerá do nível de procura e de conseguirmos manter este nível de preço.

E sobre a qualidade do serviço?
É a minha principal preocupação.

Qual é a situação atual sobre a mudança da sede da empresa para a Expo, para o antigo edifício dos CTT?
A situação atual é que não finalizámos qualquer acordo, pelo que não podemos confirmar nada. Como sabem, nesta discussão é sempre importante ter algo assinado e até agora não assinámos nada, pelo que não podermos confirmar o local, a data. A única coisa que podemos confirmar é que tudo o que fizermos, garantiremos que os funcionários não estejam em dificuldades ou não enfrentem desafios com esta mudança. Por isso, é essa a nossa prioridade. Mas honestamente, todas estas transações são bastante difíceis e queremos ter a certeza de que temos a solução certa.

Mas isso é uma indicação de que talvez a localização na Expo possa não se concretizar?
Não, eu não disse isso.

Estava a perguntar se isso pode ser interpretado como um arrefecimento a quanto à adoção dessa via, dessa solução.
O que tem sido difícil neste caso é que as coisas têm sido passadas para a imprensa tão cedo que as pessoas pensam que é um processo muito longo. Mas no final, uma discussão como esta leva tempo. Não quer dizer que seja um resultado mau ou negativo, mas é preciso tempo para garantir que é a solução certa para todas as partes. Mas a fuga foi feita quando tínhamos – e ainda temos algumas opções – e assim, as pessoas pensam que é um processo longo. Mas no final é uma discussão normal para uma decisão tão importante.

Qual a razão para esta mudança?
Há muitas razões. A primeira é para construir ou reconstruir onde estamos para proporcionar aos empregados um ambiente que esteja de acordo com todas as regras de segurança e proteção no futuro e também de acordo com um ambiente mais colaborativo. Seria uma enorme despesa [se o fizéssemos na sede atual]. Na verdade, dezenas de milhões. Além disso, hoje em dia utilizamos seis hectares de campus para 1.300 empregados. O que significa que estamos a utilizar uma pegada que é muito, muito importante para um número de funcionários que poderia caber num edifício. Portanto, é também uma forma muito ineficiente de utilizar os nossos ativos. Portanto, há muitas razões e faremos um enorme plano de comunicação para quando a decisão for tomada.

Mas penso que há uma componente ambiental/funcionários que é uma primeira e principal prioridade e uma componente financeira, que indica que atualmente em dia os nossos ativos no campus não são bem usados. Portanto, não nos moveremos – é claro – se financeiramente não pudermos mostrar que existe definitivamente um lado positivo para o grupo, porque estamos num plano de reestruturação e eu sei que muitas pessoas tentam usar isto como outra forma de criticar a gestão. Mas tudo o que fazemos é escrutinado, é analisado, por isso vamos tomar decisões que são boas para o empregado, para a cultura da empresa e para as boas finanças.

O edifício atual pertence à TAP? Serve de garantia a algum financiamento?
Sim, o campus é propriedade nossa. Como pode ver nas nossas contas, temos uma hipoteca sobre o campus. Mas é por isso que também uma das nossas prioridades para este ano é aliviar a dívida do grupo. Portanto, se podemos acrescentar valor para diminuir as nossas dívidas, é realmente importante para o futuro da empresa.

Qual é o loan to value neste crédito?
Bem, não posso divulgar estes detalhes, mas digamos que a realidade é que estamos actualmente a ter uma reavaliação do campus e, como podem imaginar, desde que contraímos o empréstimo ganhou muito valor, tal como todo o mercado imobiliário.

Assim, se mudar para outro edifício, o campus poderá ser vendido e os empréstimos serão pagos?
Não, penso que o que estamos a dizer é que precisamos de rentabilizar melhor os ativos. Não significa que eles serão vendidos, esse é um passo à frente, mas pelo menos precisamos de tirar mais proveito ou rentabilizar os ativos mais do que fazemos hoje.

Mencionou que a qualidade do serviço é a sua principal preocupação e que a TAP não quer ser low-cost. Mas como se explica ao cliente médio que a TAP não é uma low cost em termos de qualidade de serviço? Por exemplo, ouvem-se críticas sobre a comida que é servida, ou não é servida, a bordo.
Em primeiro lugar, somos consistentes, na estrutura do produto a alto nível, com todo o nosso legacy. Isso significa que deixamos de ter alimentos na classe económica. Em companhias aéreas normais, já não seria de esperar servir alimentos na classe económica na Europa. Portanto, não é algo que tenha alguma coisa a ver com low-cost. Para mim, o que precisamos de melhorar é mais a estabilidade da nossa rede. E este Verão tem sido muito muito difícil no que toca a disrupções e isso está a criar algum mau feedback do cliente. E os clientes estão certos. E há sempre muitas desculpas, não só em Portugal. Mas, de facto, não podemos recuperar nada no Aeroporto de Lisboa devido à natureza do nosso hub. Não é o melhor hub da Europa, e as pessoas não gostam quando digo isso, mas é a verdade. É um aeroporto saturado, não tem nada a ver com tudo o que resto [dos aeroportos europeus]. Por isso, para nós é mais difícil quando temos um desempenho muito mau no nosso hub, é quase impossível estar ao nível dos nossos concorrentes. Portanto, estamos estruturalmente numa posição mais fraca. Então, como é ainda tentamos melhorar? É preciso ser muito bom nos processos e na forma como trabalha todos os dias. Temos estado a trabalhar em estudos, temos um plano, temos vindo a trazer especialistas que nos deram alguns planos de projecto. Além disso, anunciaremos em breve uma nova parceria para o nosso call center, com um líder global, porque também queremos melhorar o serviço ao cliente além do que temos feito até agora.

Em que medida?
Quando me juntei à TAP, estávamos apenas a responder a um terço das chamadas. Estamos agora a responder a 80% das chamadas. Mas isso não é suficiente, porque não é só o facto de responder, é a qualidade da resposta, é quanto tempo se passa ao telefone, o quão útil fomos para aquela pessoa, etc. Por isso, queremos aumentar mais.

E no aeroporto?
Reabriremos em breve, em meados de Dezembro, o nosso lounge em Lisboa. Temos vindo a adicionar lugares, porque os nossos clientes – e tinham razão – estavam a comentar que o lounge estava um pouco cheio. Por isso, temos estado a investir nisso. Estamos também a reabrir lounges. Por exemplo, um no Aeroporto JFK (Nova Iorque). Portanto, estamos concentrados no desempenho operacional. E isso pode custar dinheiro.

O que a surpreendeu mais na posição do SNPVAC sobre a greve?
Foi para mim uma surpresa ver os comentários dos nossos sindicatos a pressionar no sentido de haver menos serviços mínimos pelo facto de a nossa concorrência ter serviço para as ilhas. Não creio que seja a coisa certa a fazer. Lamento. Temos de trabalhar em conjunto para o futuro da empresa. Insistir em ter serviços mínimos mais baixos, não creio que seja a coisa certa a fazer. A greve já é um problema.

Qual é a estratégia do SNPVAC, no seu entender? Quais são os seus objetivos?
Compreendo que eles gostariam de ver as coisas como estavam em 2019, ou ainda melhor. É isso. Mas em 2019 estávamos a perder dinheiro e eu não posso dar o que não posso dar, porque os acordos de emergência foram assinados. Estão acertados com Bruxelas, não lhes posso tocar. A única forma de lhes tocar é assinar um novo acordo coletivo de empresa. Temos vindo a repetir isso constantemente. Não é porque gostamos de o dizer, é o nosso contrato! E não é só nosso, é da empresa e do Governo. Se queremos voltar a 2019 em que estávamos a perder dinheiro… Até há pessoas que contestam isso: tem a certeza de que estávamos a perder dinheiro em 2019? Está a brincar comigo? Temos as nossas contas auditadas, etc. Tenho até pessoas a questionar se realmente ganhámos dinheiro em alguns trimestres. Sim. Os números são os números, não os inventamos. São auditados, são controlados, não só pelo nosso governo, mas também pela comissão. Portanto, é um assunto muito sério.

Levou a peito quando um dos sindicatos [SITAVA] lhe chamou “Marie Antoinette”?
Em primeiro lugar, isso levanta logo um problema…

Porque Marie Antoinette era austríaca.
Exatamente. Não era francesa.

Precisamente. A Marie Antoinette era apontada em França como uma estrangeira, posta ao comando, como rainha.
Eu não venho da aristocracia. Os meus pais eram da classe média. Quando eu era bebé não tinham dinheiro para comprar leite para mim. Por isso, não me revejo na Marie Antoinette. Tenho trabalhado toda a minha vida para chegar onde estou hoje. Para mim, o ataque pessoal é este: eu sou tão diferente dela que, para mim, é completamente inapropriado. Andei em escolas públicas toda a minha vida. Nunca tive dinheiro para fazer nada e tive de contrair empréstimos até para fazer o meu mestrado. Por isso, as pessoas podem chamar-me o que quiserem: eu sei quem eu sou e não venho deste tipo de origens. É isto.

Voltando ao tema da melhoria do serviço. A principal área em que pode proporcionar uma melhor experiência
ao cliente é realizar um voo dentro do prazo, certo?
Sim.

E com uma boa experiência no lounge, é isso?
Mas, honestamente, se tiver de escolher um seria o de honrar o que está no contrato com o cliente. Voar e dentro do horário. Porque é o primeiro alicerce, ainda que complexo.

Porque tem um impacto real na vida das pessoas. Vão trabalhar com algum tipo de solução tecnológica para isso? Por exemplo, Inteligência Artificial?
Temos um plano na nossa transformação. Isto porque a TAP hoje não é realmente uma empresa digital. Está bem? Nem por isso. Portanto, estamos a analisar o que estão a fazer os nossos colegas. Por exemplo, tivemos uma longa discussão com a Finnair, que iniciou a sua transformação digital há anos. Portanto, estão a usar a Inteligência Artificial para algumas decisões. Nós ainda precisamos de passar para a Cloud.

Decisões relativas a preços?
Decisões operacionais, comerciais. Mas antes precisamos de nos mudar para a Cloud. (Risos) E ainda nem estamos na nuvem. Por isso, estamos a procurar parceiros aqui em Portugal. Bem, os parceiros para a migração para a Cloud são, em geral, para o Metaverso. E trabalham com organizações que estarão em Portugal para ajudar na transição. Não vou dar nomes, porque enfim…

Google, Microsoft? Vocês na TAP já têm uma relação com a Microsoft.
Eles são quem eles são… Se acontecer, vão trabalhar com empresas em Portugal que tenham experiência.

A minha pergunta é sobre quem é o parceiro português para o fazer.
Não sei, porque estamos nesta discussão a um nível mais elevado. Cada um deles terá alguns parceiros. E, sinceramente, não entrámos em pormenores. Mas esse é um dos nossos grandes projetos.