Não é muito habitual assistirmos a operações de fusões e/ou aquisições entre empresas familiares. Há casos conhecidos de sucesso mas, numa apreciação global, o movimento não assume grande relevância. E compreende-se.
Por um lado porque, para além de todas as verificações habituais, é preciso avaliar, antes de qualquer operação do género, se as culturas empresariais e familiares são compatíveis. Por outro lado, o processo de concretização e desenvolvimento deste tipo de operações exige uma especial sensibilidade para que todos se reconheçam na nova realidade empresarial e nas novas lideranças.
No entanto este será sempre um movimento lento, movimento que uma abordagem feita a partir da titularidade do capital e não da relação afectiva com as empresas, pode facilitar. Assumindo especial importãncia quando estamos perante empresas de menor dimensão, ou perante empresas que têm estratégias claras de crescimento e/ou internacionalização. O desafio da escala é, no caso, determinante.
No entanto, é essencial um bom planeamento estratégico, bem como não encarar este tipo de operações como solução para momentos de crise – da empresa ou da família – uma vez que estes momentos podem transformar um bom negócio potencial numa acentuada degradação do valor.
Estas considerações são especialmente relevantes quando o maior número de fusões e aquisições se verifica nas gerações mais distantes dos fundadores. Releva aqui referir o exemplo brasileiro. De facto, segundo consultores especializados, o número de operações deste género “vem crescendo nos últimos cinco anos, seja nos movimentos de venda, de aquisição ou de fusão. Inclusive de companhias brasileiras que adquirem empresas fora do país”.
Em Portugal não conhecemos dados estatísticos sobre o fenómeno, mas certamente que as razões que conduzem ao seu crescimento noutras geografias também se verificarão em Portugal, pelo que importa estar atento.
O autor escreve de acordo com a antiga ortografia.
