Depois da grande resignação, o quiet quitting vem agitar novamente as águas do mercado de talento, já a braços com outros desafios surgidos durante a pandemia. No fundo, o movimento de quiet quitting revela que os colaboradores dão tanto quanto recebem – e se esse retorno é nulo, então é hora de questionarmos como está a cultura da organização a alimentar este descompromisso.
O termo pode parecer novo, mas na realidade todos conhecemos profissionais que desistiram silenciosamente do seu posto. Quiet quitting é como estar e não estar, marcando presença de corpo mas nunca de espírito. Sem oportunidade de crescimento, salários pouco recompensadores, cargas de trabalho assoberbantes e, no limite, burnout, os especialistas comprometem-se cada vez menos com os resultados.
Sem motivação para continuar a produzir e num ambiente de constante desvalorização profissional, a ambição cede e ninguém corre atrás de resultados – muito menos aquele extra mile que faria toda a diferença. A transformação da cultura organizacional é chave para combater este movimento, onde a partilha e valorização do feedback das equipas se assume como ponto essencial para levar esta mudança a bom porto.
Sem dúvida que os momentos de avaliação são fundamentais para alinhar expetativas e próximos passos dos colaboradores, mas devem sobretudo servir como casa de partida para conhecer os seus objetivos, as suas sugestões de melhoria e os benefícios que realmente fazem a diferença para o seu bem-estar. Cada pessoa contribui de forma única para a evolução da empresa, pelo é relevante reconhecer e apoiar esta diversidade.
É ainda importante envolver os especialistas na sua própria evolução profissional, onde podem não só desenhar o seu percurso como escolher a formação mais relevante para o seu crescimento. Em simultâneo, devemos procurar implementar benefícios com real impacto no dia a dia, motivação e, por isso produtividade das equipas, sejam eles uma maior flexibilidade e autonomia no trabalho diário, como também a integração em novos desafios para explorar outras competências.
Devemos, igualmente, esclarecer e alinhar os valores defendidos e a missão pela qual todas as equipas trabalham em conjunto, assim como de que modo este progresso se revela no crescimento de cada colaborador. A verdade é que dificilmente alguém se compromete com uma organização que não se rege pelos seus princípios, assim como rapidamente deixa de acreditar na missão coletiva quando sente que fica pela superfície. Da base ao topo da empresa, todos se devem comprometer de forma igual com a defesa de um mesmo propósito.
Os novos modelos de trabalho estão também a criar disrupção nos formatos mais tradicionais de envolvimento das equipas. Todas as organizações se deparam com o desafio de promover a interação entre todos os colaboradores. Mais que marcar momentos, as iniciativas de teambuilding devem reforçar o espírito de equipa, mostrar como cada pessoa é essencial no crescimento conjunto e nos melhores resultados.
Envolvimento, reconhecimento e evolução são uma tríade fundamental a valorizar na cultura da organização. No fim de contas, pouco valem eventos ou benefícios se, na prática, não são o que os colaboradores realmente querem e se o ambiente de trabalho não promove o seu bem-estar, desvaloriza as suas ambições e faz proliferar uma tensão quase palpável entre todos. É preciso apoiar a construção de uma cultura organizacional que celebre cada conquista, que valorize os seus colaboradores e acompanhe o seu crescimento. Se as empresas são feitas de pessoas, então é tempo de ouvirmos e investirmos nas nossas.
